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Criatividade: como superar o medo de falhar

novembro 17, 2007

PonteSempre que você tenta fazer alguma mudança, ou criar algo novo, um dos ingredientes mais importantes é a convicção de que você pode ter sucesso no que está tentando realizar. Você pode ter o desejo e os conhecimentos para realizar o trabalho, mas se não acreditar que pode você nem tentará. O medo de falhar é um dos maiores obstáculos à criatividade e inovação, tanto no nível individual, como no nível organizacional.

No nível individual, o medo de falhar está associado aos temores de parecermos ridículos, incompetentes ou irresponsáveis; de sermos punidos e prejudicados na nossa carreira. Decorre também de nossa educação formal, que nos exige sempre acertar na primeira vez, ignorando o que se passa no mundo real. No mundo real as coisas são bem diferentes, pois temos de lidar com incertezas, e o certo e o errado nem sempre são claros. Para crescer, temos de experimentar, errar às vezes, tentar de novo e aprender com nossos erros e sucessos. A opção de não arriscar e fazer sempre a mesma coisa é a opção pela mesmice e mediocridade.

No nível organizacional, há uma batalha permanente entre lucratividade no curto prazo e crescimento. A lucratividade requer eficiência, processos estáveis e controlados, padronização e previsibilidade. O crescimento requer inovação, mudanças nos processos, fuga da rotina e assumir riscos. A opção pelo crescimento implica numa certa tolerância a tentativas erradas, pois a realidade mostra que raramente a inovação nasce de uma única idéia brilhante. Muitos casos de sucesso são construídos sobre algumas dezenas, centenas ou mesmo milhares de experimentos fracassados.

Criando uma cultura de experimentação

Criar uma cultura organizacional focada na experimentação é mais difícil do que parece. Significa a disposição para arcar com os custos de tentativas fracassadas até se chegar ao sucesso. Requer o balanceamento entre os custos dos experimentos e a expectativa de receitas com o novo produto, processo ou tecnologia; um exercício que combina tirocínio empresarial, intuição e alguma sorte.

Uma conversa de Thomas Edison e Santos Dumont revela como este exercício pode ser difícil. No encontro, Edison confidenciou a Santos Dumont que já tinha se interessado por aeroplanos e feito algumas experiências sem sucesso. Contudo, como ele não via um bom mercado para aeroplanos, achou que não valia a pena continuar e desistiu logo no início.

Como se sabe, na invenção da lâmpada elétrica, Edison não economizou recursos na procura de um filamento que tivesse uma vida útil econômica. Entre 1878 e 1880, testou mais de 6.000 materiais até chegar a uma solução. Em cada fracasso, tirava suas lições e planejava novas tentativas. Edison dedicou três anos e uma considerável quantia em dólares porque ele sabia que o prêmio era muito alto, no mínimo uma lâmpada em cada residência.

É assim que funciona a cabeça do empresário, pesando os riscos da aventura contra as promessas de lucros futuros. Investimentos sem retorno podem comprometer a saúde financeira e a continuidade de seu empreendimento. Até onde continuar com os experimentos e qual o limite de gastos? Não há respostas fáceis e a implantação de uma cultura de experimentos requer uma disciplina para evitar o desperdício irresponsável de recursos.

Experimentação disciplinada

A experimentação deve seguir uma disciplina que assegure a escolha de temas alinhados com os objetivos estratégicos do negócio e a aplicação de critérios para avaliar em cada etapa se o experimento deve continuar ou ser abortado. Os elementos mais importantes desta disciplina:

  1. Estruture um processo que abranja desde a seleção dos experimentos até a conclusão, passando por etapas intermediárias bem definidas.
  2. Comece o processo com um desafio especifico ligado aos objetivos estratégicos, de forma a assegurar a relevância do processo e dos resultados.
  3. Defina critérios de avaliação os mais específicos possíveis, bem como relevantes em relação aos objetivos estratégicos. Isto é crítico para uma abordagem disciplinada e fundamental para evitar acusações na ocorrência de fracassos.
  4. Submeta todos os protótipos e idéias a uma análise rigorosa. A habilidade de se construir sobre o que funciona e de mudar o que não funciona está baseada no conhecimento que surge desta análise.
  5. Quando um projeto for abortado, documente todas as lições aprendidas, inclusive o que pode ser aprendido sobre o próprio processo de experimentação.

Aprenda com seus sucessos e fracassos

Tenho lido muitas besteiras sobre criatividade, erros e aprendizado. O medo de errar pode ser paralisante, mas por outro lado não devemos partir para a apologia do erro como instrumento catalisador da criatividade. É claro que a criatividade envolve correr riscos e aceitar alguns fracassos, mas daí chamar estes fracassos de “erros gloriosos” e sugerir que sejam premiados é um absurdo inaceitável.

Outra besteira muito disseminada é a de “não existe aprendizado sem erro”, ou seja, torna o erro uma atividade essencial para o aprendizado. O sensato e correto é “não deve existir erro sem aprendizado”, ou seja, temos de tomar cada erro, refletir sobre suas causas e adotar as medidas para que não se repitam. Devemos também refletir sobre nossos sucessos e procurar replicar o que deu certo em outros projetos.

A experimentação disciplinada nos fornece um processo para reduzir os erros, bem como para torná-los numa oportunidade de aprender, criar e inovar. Ela ajuda a criar um ambiente propício à criatividade e inovação, definindo as regras para a seleção, condução e avaliação dos experimentos. Assim, os erros porventura cometidos são decorrentes de tentativas honestas, planejadas e bem intencionadas de se fazer algo novo ou diferente.

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Criatividade: dádiva de Deus ou habilidade aprendida?

outubro 7, 2007

A criatividade é um dom raro que somente umas poucas pessoas têm ou uma habilidade que pode ser desenvolvida pelo treinamento e prática?

Recentemente, coloquei esta pergunta na rede do LinkedIn (http://www.linkedin.com/in/siqueira) e obtive respostas de várias partes do mundo. Selecionei algumas, com diferentes pontos de vista. Qual a sua opinião? Sinta-se à vontade para deixar seus comentários ao final deste artigo.

Marcello Pinheiro – Brasil:

Criatividade é algo que qualquer um pode desenvolver. Certamente, aqueles que realmente perseguem o objetivo (99% trabalho duro + 1% talento) podem ter mais sucesso do que aqueles que são talentosos. A diferença fundamental está em até que ponto estamos apaixonados pelo que fazemos.

Peter Kovacs – Nice, França

O único diferenciador entre pessoas criativas e não criativas é que as pessoas criativas pensam que são criativas. Não criativas pensam que não o são. Nós todos nascemos para ser criativos, é uma dádiva que somente temos de aprender como recuperá-la. Nas escolas aprendemos como não ser criativos, mas alguns resistiram.

André Munhões – Brasil:

Apostaria na resposta: ambos. Acredito que todos nós temos certo tipo de dom inato, ou seja, que nascemos com ele. Porém, a vida nos sugestiona e nos desafia às nossas próprias percepções, ela nos impulsiona através dos problemas a potencializar o dom da criatividade. Você até pode nascer com este dom, mas se este dom não for trabalhado, como um jarro de barro nas mãos de um oleiro, será infértil, infrutífero.

Walter Sargent – New York:

Eu gosto do que Rick Jarow e Julia Cameron têm a dizer sobre criatividade. Eles defendem que cada um de nós é naturalmente criativo. Jarow indaga, “e se a criatividade não for algo que fizemos, mas um modo de ver?”. O talento criativo não é um clube exclusivo. Isto é como pensar que somente certas pessoas podem ser singulares. O que acontece é que algumas pessoas aceitam e expressam sua singularidade e outras não. Criatividade é como um raro presente que nos concedemos: a permissão para sermos nós mesmos. Nossa singularidade continua a ser o ponto principal.

Rosana Zenezi Moreira – Brasil:

Jairo, eu acho que a criatividade pode ser desenvolvida. As pessoas nascem com a mente aberta, mas no decorrer da vida podem tornar-se mentes fechadas. Isso ocorre por que elas não exercitam alguns potenciais internos.

Certa vez li que muitas pessoas delegam suas vidas para outras pessoas tomarem conta e, com isso deixam de pensar. Algumas vezes, elas se deixam aprisionar por toda a vida, mas outras fazem suas próprias escolhas e superam as barreiras. Este é um momento interior de criatividade. Este momento é chamado de “salto qualitativo”. Depois deste momento, as pessoas podem ler, treinar e praticar, enfim, desenvolver suas próprias competências e explorar a criatividade que têm em suas mentes. Obviamente, há pessoas que nascem com um dom especial, mas em meu ponto de vista e, segundo textos que li, o mais comum é desenvolvermos a criatividade. É o mesmo que a inteligência emocional, podemos aprender a desenvolvê-la.

Adail Muniz Retamal – Brasil:

Eu penso que todas as pessoas são criativas! Talvez nem todas criem um vídeo de propaganda divertido, nem um produto revolucionário. Mas preste atenção como todos sobrevivem… As pessoas têm de ser muito criativas para ganhar a vida. Nossas crianças são muito criativas também. Observe-as!

Em minha opinião, o maior problema começa na escola. Geralmente, as escolas são destruidoras da criatividade. Mas algumas pessoas são tão criativas que conseguem escapar das armadilhas escolares e não permitem que os estragos sejam muito grandes.

Existem muitas escolas de criatividade. Eu realmente aprecio o trabalho de Edward De Bono (Os Seis Chapéus Pensantes, Pensamento Lateral, etc.). Também faço uso extensivo dos Processos de Raciocínio da TOC (Teoria das Restrições), propostos por Eliyahu Goldratt, que me fornecem uma gama de ferramentas para ser criativo de forma metódica.

Em resumo: o Criador é muito Criativo, assim como nós Suas Criaturas, criadas à Sua imagem e semelhança. E nós podemos desenvolver nossa Criatividade pelo resto de nossas vidas! Só depende de nós mesmos!

Olli Kuismanen – Finlândia

Certamente, algumas pessoas têm tendências naturais que as tornam mais criativas do que outras. Eu vejo pelo menos duas dimensões:

  1. Com que facilidade uma pessoa gera novas idéias (isso está mais relacionado à dimensão do ceticismo interno que mata as idéias, antes mesmo delas serem expressas).
  2. Qual é tendência natural da pessoa em externalizar suas idéias. Isto está diretamente relacionado ao perfil extrovertido-introvertido. Os extrovertidos são mais facilmente considerados criativos porque eles expressam em voz alta cada idéia maluca que têm ;-).

A chave real é que qualquer um pode aprender a ser criativo, se a definição significar a habilidade de criar algo realmente novo e ser capaz de escapar dos modelos de pensamento. Diferentes tipos de personalidade requerem diferentes tipos de métodos e habilidades. Concluindo, a criatividade pode ser desenvolvida, algo como um treinamento reverso para superar as habilidades baseadas na lógica ensinadas nas escolas.

Karl Garrison – San Diego, California

Bem, falemos sobre a pequena criatividade e a grande Criatividade. Certamente, todos nós temos a pequena criatividade – fazer bolinhos em forma de coração no dia dos namorados, criar belos convites, apresentações impressionantes ou tocar um instrumento musical. O treinamento pode melhorar isto muito, assumindo que há interesse, pois as pessoas que não são criativas geralmente não valorizam esta habilidade e não a desenvolvem.

Mas é ridículo dizer que todos podem ter a grande Criatividade, mesmo com treinamento. É como a inteligência: certamente pode-se treinar as pessoas para que façam as coisas melhores, mas o verdadeiro gênio é muito raro. De forma similar, poucas pessoas podem ser super criativas e gerar idéias super inovadoras e capazes de mudar o mundo. Você deve ter uma habilidade inata, contudo o ambiente determinará se você crescerá de modo a usar efetivamente esta dádiva.

Se você prefere chamá-lo de uma dádiva divina ou genética, eu deixo o debate para os filósofos, embora eu esteja quase certo da resposta.

Omar Bitar – Malta

Todos podem ser criativos, mas nem todos conseguem expressar sua criatividade efetivamente, e muitos poucos conseguem implementar suas idéias criativas. Ao invés de se preocupar se uma pessoa é ou não criativa, necessitamos verificar se o ambiente, seja na esfera pessoal ou na organizacional, permite que a criatividade se expresse! Não é suficiente recrutar pessoas criativas, se a organização não tem processos ou estruturas que direcionem e dêem suporte ao desenvolvimento da criatividade, em primeiro lugar.

Eileen Bonfiglio – Palm Beach, Florida

A verdadeira criatividade é uma dádiva. Podemos aprender o pensamento lateral para entender e empregar as técnicas de criatividade? Sim. Isto é o mesmo que criatividade natural? Não.

Frank Ruiz – Stockton, Califórnia

Eu diria AMBOS. É uma dádiva e é uma habilidade adquirida. Assim como algumas pessoas têm um talento natural para tocar piano, outras têm que gastar anos de aprendizado para alcançar o talento natural. Em ambos os casos, se uma dádiva ou não, tem que ser usada e cultivada. Como todo recurso, a criatividade tem de ser usada, esticada e pressionada para crescer e ser aprimorada.

Vaughan Woods – Singapura

Eu penso que a criatividade é inata. A aplicação bem sucedida da criatividade, pouco importa se ela for pequena, é aprendida.

Robin Cole Hamilton – Londres, United Kingdom

Quando crianças, nós somos criativos sem limitações, um estado que o mundo adulto faz tudo para erradicar, na medida em que crescemos e somos educados para a conformidade e a pensar “normalmente”. Esta criatividade na juventude é uma dádiva da natureza, eu diria. Preservá-la ou redescobri-la é um ato de vontade antes que uma habilidade, e freqüentemente requer pouco mais do que a capacidade de não se aborrecer por estar errado, ser extravagante ou não convencional. Infelizmente, para muitos de nós, o desejo de não ser muito diferente sobrepuja outros instintos mais produtivos.

Ray Miller – Cincinnati

Eu considero que cada um tem a “dádiva”, nem sempre reconhecida ou em uma forma reconhecível. O que nós comumente reconhecemos como criatividade é a habilidade mental de ver as coisas de um modo particular, que guarda na mente o que foi feito, o que é possível e que não foi pensado antes. Em alguma extensão, a curva normal se aplica aqui como em todo empreendimento humano. Algumas pessoas são incrivelmente criativas, outras nem tanto.

E eu penso que, independentemente do nível de criatividade que você tem, ela pode ser fortalecida e desenvolvida, se dada a oportunidade, o suporte e o interesse.

Raj Aphale – India

Ambas. Eu sou um estudante da música clássica indiana e eu tenho testemunhado isso. No mundo dos negócios, eu tenho observado esta combinação também.

Algumas pessoas nascem com a criatividade, e a combinação certa de treinamento e ambiente pode ajudar este florescimento. Algumas pessoas não abençoadas com a criatividade podem tentar arduamente, podem atingir alguma altura, mas não grandes alturas.

É como o diamante. Tem que ser um diamente primeiro (nascimento), depois tem que ser cortado e lapidado adequadamente (treinamento e prática) para que sua beleza apareça, e finalmente, tem de ser colocado numa bela base de ouro ou platina (cultura organizacional), de forma que o melhor do diamante seja visto e apreciado por todos.

Zulkifly Jamaludin – Malasia

Eu estou certo que cada um tem sua própria habilidade para ser criativo. Provavelmente, ele ou ela precise de orientação para ser capaz de enxergar seu potencial a ser liberado. Como humanos, nós estamos sempre sujeitos a falhas na nossa vida diária.

Howard Halpern – Toronto, Canadá

A resposta é “sim”. É tanto uma dádiva de Deus, como uma habilidade adquirida. É um dom que muitos têm, poucos têm a coragem de usar; é uma habilidade que pode ser desenvolvida por treinamento e prática.

O que é aprendido pelo treinamento e prática não é uma dádiva de Deus menor do que o dado para nós no nascimento. Tudo o que somos capazes de obter é uma dádiva de Deus, porque a capacidade de se submeter ao treinamento e a habilidade de praticar são ambas dádivas de Deus.

Todas as coisas boas são dádivas, e não há esta coisa como uma dádiva que não venha de Deus. Dando crédito a Deus, sua personalidade superior, o oposto do ego, a personalidade inferior, é o melhor caminho para asegurar que você continue a receber dádivas, das quais as mais valiosas não são as materiais.

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Como lidar com os bloqueios a criatividade

julho 21, 2007

Bloqueio a criatividadeComo explicar as grandes diferenças nas habilidades de lidar com os bloqueios à criatividade entre pessoas de mesma formação e trabalhando num mesmo ambiente? Há muitas razões, mas uma das mais importantes parece ser a diferença de percepções sobre a natureza dos obstáculos encontrados. Embora trabalhando em condições idênticas, as pessoas vêm os obstáculos de formas diferentes e chegam a conclusões distintas sobre suas capacidades para superar estes obstáculos. Diferentes percepções levam a diferentes atitudes mentais, que levam ao sucesso ou ao fracasso.

O Modelo de Gerenciamento de Bloqueios

Frank Navran desenvolveu um modelo original para identificar estas diferenças de percepções e ajudar as pessoas a superar os bloqueios à criatividade. Segundo Navran, as percepções das pessoas sobre os obstáculos caem em quatro categorias:

Categoria 1 – A Parede de Alvenaria

Alguns obstáculos são realmente inalteráveis. Há coisas no mundo real que inibem nossa criatividade e desempenho e que não são fáceis de mudar: a estrutura da empresa, escassez de recursos, juros altos, legislação restritiva, crises econômicas, infra-estrutura deficiente, taxas de câmbio, burocracia estatal, etc. Estes são fatores que afetam o desempenho e limitam a inovação de produtos e processos, mas estão fora do controle individual e coletivo. São como paredes de alvenaria: reais e inamovíveis.

Categoria 2 – A Divisória

A segunda categoria de obstáculos são aqueles que podem ser administrados mediante esforço, tempo, dinheiro, pessoal adicional e outros recursos. Um indivíduo isolado pode fazer algum tipo de progresso na superação destes inibidores de desempenho e criatividade. Um pequeno grupo de pessoas pode obter um pouco mais de progresso. E, mais importante, este tipo de obstáculo pode ser administrado na sua maior parte ou totalmente se os supervisores e gerentes se envolverem.

Este tipo de obstáculo pode ser comparado com uma divisória: se empurrada pela base pode ser movida um pouco, mas se empurrada num nível mais alto pode ser derrubada. Os trabalhadores precisam de ajuda para remover estes obstáculos reais.

Categoria 3 – A Parede de Papel

Lembre-se do grande painel de papel que o palhaço atravessa para deleite da platéia do circo. Até ser testado, este obstáculo parece ser impenetrável. No ambiente de trabalho temos vários exemplos, como a suposição de que o chefe não vai aprovar, que a ideía não será apoiada por outro departamento, que contraria a política da empresa, que vai contra a maneira como as coisas sempre foram feitas, etc.

Estas suposições nem sempre são verdadeiras, não passando muitas vezes de temores infundados, e que podem ser eliminados mediante uma boa conversa. Comunicação franca e leal costuma ser a melhor atitude para lidar com estes bloqueios. Enquanto não for testado, este obstáculo é tão efetivo em bloquear a criatividade e reduzir o desempenho como os outros dois primeiros, que são reais.

Categoria 4 – A Mentalidade

Este tipo de obstáculo é o mais perturbador de todos. Representa uma atitude mental rígida que predetermina a interpretação e a resposta da pessoa a um desafio ou situação. É fruto de crenças, preconceitos e percepções não comprovadas. Quando as pessoas acreditam que elas não conseguem, elas não conseguem. São obstáculos imaginários, mas fortemente alienantes e inibidores da criatividade. Geralmente, estes são os obstáculos mais comuns e que caracterizam as pessoas pouco criativas e de baixo desempenho.

Interpretando o modelo

As pessoas lidam de maneiras muito diferentes com os obstáculos que elas encontram. As muito criativas e de alto desempenho, não são geralmente impedidas por muitas coisas que bloqueiam o caminho das pessoas de desempenho médio ou baixo. Elas são mais pró-ativas ao lidar com os desafios. Elas gostam de testar os obstáculos para ver em que categoria eles caem. Elas tendem a envolver gerentes no trato dos obstáculos das categorias 1 e 2 e cuidar elas mesmas dos obstáculos das categorias 3 e 4.

As pessoas de desempenho médio, de outro lado, podem ser paralisadas de muitas maneiras. Algumas podem tentar de maneira desastrada remover os obstáculos da categoria 1 sem ter o poder para tal. Elas podem dedicar muito de seu tempo e energia na tentativa de remover sozinhas os obstáculos da categoria 2, sem contudo obter resultados que valham o esforço.

As pessoas de fraco desempenho podem apresentar uma extensa lista de obstáculos que as impedem de realizar alguma coisa, especialmente quando se trata de mudanças. Elas têm infindáveis razões para explicar o seu baixo desempenho.

Como usar o modelo

Você pode realizar um exercício para ajudar as pessoas de baixo e médio desempenho a remodelar suas atitudes mentais e a desenvolver comportamentos mais pró-ativos e criativos.

  1. Inicie a reunião com a pergunta: “Quais são alguns dos obstáculos que estão impedindo a realização das coisas (melhoria da qualidade, da produtividade, do trabalho em equipe, etc) por aqui?”. Defina o tema e deixe o grupo fazer o brainstorming das suas respostas. É recomendável apresentar ao grupo as regras de uma sessão de Brainstorming.
  2. Escreva as respostas num flip chart sem editá-las, exatamente como foram faladas. Quanto mais repostas, melhor. Se as respostas ficarem lentas, faça algumas perguntas para estimular o grupo. Pergunte, por exemplo: “Que tal as relações entre os departamentos?“.
  3. Assim que tiver uma lista satisfatória, explique para eles o modelo de Gerenciamento de Bloqueios, descrevendo as quatro categorias.
  4. Volte ao flip chart e peça ao grupo para categorizar cada um dos obstáculos listados.

O que eles descobrirão é que cerca de 80% dos obstáculos cairão nas categorias 3 e 4, ou seja, bloqueios que estão dentroda cabeça das pessoas e que elas mesmas podem resolver. Além disso, as pessoas de alto desempenho e mais criativas apresentarão sugestões de como lidar mais efetivamente com a categoria 2. Você, como gerente, cuidará da categoria 1; alguns obstáculos da categoria 2 poderão ser tratados por uma equipe, que incluirá algumas das pessoas de baixo desempenho.

Tome o cuidado para que a equipe trate de problemas específicos e saia do seu caminho, deixando que ela procure suas próprias soluções.

Fonte: Este artigo é uma adaptação de Managing Roadblocks de autoria de Scott Simmerman (http://www.squarewheels.com)

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Para inovar, questione as regras sagradas

junho 23, 2007

Laranja madura na beira de estrada,
Ou está bichada Zé,
Ou tem marimbondo no pé.

Esta música de outros carnavais nos fala de suposições: opiniões formadas sem provas certas e positivas. Vejamos como as suposições influenciam nossa mente e limitam nossa criatividade.Suposições

Com muita freqüência, nos baseamos em suposições para tomada de decisões. As suposições cobrem as lacunas criadas pela ausência ou insuficiência de dados. Algumas se mostram adequadas e outras não. As suposições inadequadas são abandonadas e as adequadas passam a integrar os paradigmas que norteiam nossa vida e nossas decisões. No entanto, raramente percebemos que as suposições são como uma faca de dois gumes. Se de um lado nos ajudam a tomar decisões, de outro lado acabam por criar limitações de como vemos, percebemos e interpretamos mundo que nos cerca e as mudanças que estão ocorrendo. A situação se agrava quando deixamos de perceber que algumas suposições se tornaram ultrapassadas. Neste caso, as conseqüências podem ser trágicas, como ocorreu com a França no início da Segunda Guerra Mundial.

A Alemanha se preparou para a guerra do futuro, a França para a guerra do passado.

Durante a década de 30, a Alemanha nazista se recupera do desastre da Primeira Grande Guerra, reorganiza suas forças armadas e volta a sonhar com o domínio da Europa. Percebendo a ameaça iminente, a França se põe a planejar sua defesa. O alto comando militar francês acredita que a nova guerra será a repetição da anterior, caracterizada pela guerra de trincheiras e pela lentidão na conquista do terreno inimigo. Um grupo de oficiais discorda desta suposição, destacando-se o então coronel Charles De Gaulle, que prevê uma guerra de avanços rápidos, com o emprego maciço de tanques, aviões e veículos motorizados. As idéias de De Gaulle são rejeitadas e a França decide construir a Linha Maginot, uma série de fortificações ao longo da fronteira com a Alemanha, ligadas por uma extensa rede de túneis. Uma concepção extremada da guerra de trincheiras e um erro que resultará na humilhação da França.

Em junho de 1940, usando as táticas da guerra-relâmpago (blitzkrieg), o exército alemão contorna a Linha Maginot e ataca a França passando pela Bélgica. Em 9 dias de guerra, o grande exército formado pela aliança entre França e Inglaterra é derrotado, a França se rende e Paris é ocupada por soldados alemães. A Linha Maginot jamais foi usada, tornando-se um símbolo de decisões erradas baseadas em conceitos ultrapassados.

Verifique o prazo de validade de suas suposições

Todos nós temos a nossa Linha Maginot mental, suposições que agem como filtros da realidade que nos cerca e criam limitações ao pensamento criativo. Como não podemos dispensá-las totalmente, é imprescindível verificar periodicamente o prazo de validade de nossas suposições. Temos a tendência de estender a vida útil daquelas suposições que se mostraram valiosas em alguma ocasião. Quanto mais bem sucedidos, mais nos apegamos ao que deu certo no passado.

Para inovar, questione as suposições e mude as regras

O primeiro passo, e às vezes o mais difícil, é identificar as suposições que fazemos sobre determinado assunto. Não se engane, seja qual for o assunto, você tem suposições sobre ele, conscientes ou inconscientes:

  1. No exame de uma nova oportunidade de emprego, você faz suposições sobre o futuro da empresa, a evolução de seu mercado, as oportunidades de crescimento profissional, a sua adaptabilidade ao novo ambiente, etc.
  2. Na decisão sobre o lançamento de um novo produto, você faz suposições sobre as preferências dos consumidores, os nichos de mercado mais promissores, as vantagens e desvantagens dos concorrentes, etc.

O passo seguinte é questionar estas suposições e tomar consciência das limitações e bloqueios que elas criam para a sua criatividade. Neste processo, você pode usar a ferramenta Questionamento de Suposições.

O setor de transportes aéreo oferece alguns belos exemplos de rompimento com suposições ultrapassadas e quebra de regras tradicionais:

  1. As companhias aéreas abandonaram o paradigma de um preço único e fixo para um determinado trecho. Já há algum tempo, as tabelas de tarifas aéreas oferecem preços variados conforme o dia da semana, o horário da viagem e a ordem de reserva.
  2. O bilhete de passagem aérea era um documento imprescindível. Se fosse perdido, sua viagem estava comprometida. Hoje, basta apresentar sua carteira de identidade.

Pode parecer que são mudanças triviais mas, na verdade, exigiram o rompimento com regras vigentes há quase 100 anos. Essas regras tinham sido estabelecidas com base em suposições que se tornaram inadequadas com o tempo por uma ou várias razões: inovações tecnológicas, mudanças de hábitos, mudanças na legislação, pressão da concorrência, etc.

Muitas vezes, a criatividade se constitui no abandono de alguns conceitos arraigados e na procura devacas-sagradas1.jpg novas regras para o negócio. No questionamento de regras “intocáveis” estão as grandes oportunidades de inovação de processos e produtos e na criação de sólidas vantagens competitivas.

Separe os fatos dos preconceitos

Proponho uma reflexão: Quais são suas suposições sobre os seguintes temas e como elas o influenciam:

  • Trabalhadores idosos.
  • Nossos vizinhos argentinos.
  • Mulheres executivas.
  • Fatores de sucesso profissional.
  • As preferências de seus clientes.
  • As fraquezas de seus concorrentes.

Suas opiniões sobre estes temas passam pelo teste da realidade? São confirmadas pelos fatos, ou não passam de meros preconceitos.

Preconceito: qualquer opinião ou sentimento, seja favorável ou desfavorável, concebido sem exame crítico; intolerância, prejulgamento.

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Exercite sua mente: Retângulos vazios

junho 17, 2007

Dê uma olhada nos retângulos abaixo:

Retangulos

Vazios, não estão? Este exercício tem a finalidade de fazer com que você focalize e veja as coisas sob diferentes perspectivas.

Seu objetivo é usar os retângulos vazios e transformar cada um numa figura diferente. Não é um teste de suas habilidades artísticas. Pegue uma folha A4 e desenhe 20 retângulos, cinco fileiras com quatro retângulos cada. Você pode baixar uma folha pronta aqui. Feito isso, você tem três minutos para gerar diversas idéias. Por exemplo, você pode transformar um dos retângulos numa bandeira, outro numa carta de baralho ou numa bandeja. Veja alguns exemplos a seguir:

Retangulos-exemplos

Explicação

Como você se saiu? Muitas pessoas começam bem, mas esgotam suas idéias rapidamente. Em média, as pessoas completam nove retângulos nos três minutos.

Isto acontece porque adotamos uma maneira limitada e fixa de olhar o mundo e achamos muito difícil ver as coisas sob outras perspectivas. Para vencer este bloqueio, você tem de estimular seu cérebro a ser mais aberto e flexível e a olhar em sua volta procurando outros ângulos. Esta atitude é essencial para o desenvolvimento de suas habilidades de resolver problemas de forma criativa e inovadora.

Agora volte e tente preencher os retângulos novamente. Se no início parecer difícil pensar em algo original, não desanime e continue tentando olhar o desafio sob novas perspectivas.

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Exercite sua mente: O jogo dos copos

maio 19, 2007

Seis copos estão alinhados, sendo que os três primeiros estão cheios de suco e os outros três estão vazios.

Jogo dos copos_1

O desafio: arrumar os copos de modo que os copos cheios e vazios se alternem. Contudo, você deve fazer isto movimentando apenas um único copo.

Pense

Pense mais um pouco, não vale ir direto para a solução.

Solução

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Preconceitos: como exterminar idéias no berço

abril 15, 2007

No artigo Pensamento Lateral: como se libertar dos bloqueios mentais mencionei as armadilhas das percepções e da experiência, ou seja, como estes dois fatores condicionam a nossa interpretação da realidade e limitam as conclusões do processo de análise e solução de problemas. O gráfico a seguir apresenta de forma simplificada o processo de compreensão humana, mostrando a ação das percepções e da experiência sobre o nosso raciocínio e entendimento da realidade.

Processo de compreensão

Basicamente, nosso processo de raciocínio (Passo 3) sintetiza nossas percepções (Passo 2) da realidade (Passo 1) no contexto de nossas necessidades emocionais básicas (Passo 3A) e de nossos valores e princípios (Passo 3B) a fim de tirar conclusões (Passo 4) a respeito da situação.

O que isto significa? Significa que, por mais que nos esforcemos, nós não conseguimos ser inteiramente racionais e objetivos. Nas nossas análises e conclusões estaremos sempre influenciados pelas nossas experiências, emoções, interesses, crenças, valores, etc. Isto é natural e humano, o que se faz necessário é a consciência destas influências sobre nosso pensamento e nosso julgamento, e como elas criam bloqueios à criatividade e à aceitação de idéias inovadoras.

Um exemplo tirado da história de medicina ilustra bem o efeito das percepções e dos conceitos dominantes sobre o nosso pensamento e os bloqueios que eles geram.

Como os preconceitos matam as boas idéias

Até meados do século 19 era comum um médico passar de um paciente para outro, ou mesmo da autópsia de um cadáver para exame de uma pessoa viva, sem lavar suas mãos. O médico húngaro Ignaz Semmelweis (1818 a 1865), que trabalhava com um grupo de parteiras numa das clínicas do Hospital Geral de Viena, notou a grande diferença da taxa de mortalidade entre as parturientes de sua clínica e as parturientes da clínica que era atendido pelos médicos professores da universidade a que o hospital estava ligado. A taxa de mortalidade devida à febre puerperal na clínica dos professores era de 13,1%, enquanto na sua clínica era de 2,03%. Ambas as clínicas funcionavam no mesmo hospital e usavam as mesmas técnicas. A única diferença eram as pessoas que trabalhavam nelas, numa professores e estudantes, na outra médicos e parteiras.

Semmelweis concluiu que a febre puerperal era causada por “partículas” dos cadáveres introduzidas nas parturientes através das mãos dos professores e estudantes. Na época a teoria dos germes ainda não havia sido desenvolvida, mas Semmelweis intuiu que a infecção era causada por alguma coisa que passava dos cadáveres para as parturientes. Ele realizou um cuidadoso estudo estatístico comparando a mortalidade das duas clínicas e conclui com a recomendação de que os médicos sempre lavassem suas mãos antes de atender um paciente.

Apesar de todas as evidências, as reações contrárias foram muito fortes e as recomendações de Semmelweis foram ignoradas. Suas conclusões contrariavam a teoria médica dominante que atribua as doenças ao desbalanceamento dos quatro fluídos corporais (humores): sangue, bile negra, bile amarela e fleuma. Alguns médicos alegaram que suas conclusões careciam de base científica, não passando de pura superstição: mortos espalhando a morte entre seres vivos. Outros julgavam muito trabalhoso lavar as mãos antes de atender cada paciente. Aceitar as recomendações de Semmelweis era admitir de que vinham sendo a causa de tantas mortes. Em alguns hospitais, a mortalidade entre as parturientes chegava a 35%.

Em 1851, Semmelweis retornou para a Hungria, onde, a partir de 1857, suas idéias foram adotadas, resultando em notável redução da mortalidade entre as parturientes. Em Viena, na clínica onde Semmelweis tinha praticamente erradicado as mortes por febre puerperal, a taxa de mortalidade chegou a 35% no verão de 1860. Mesmo assim, a adoção de suas recomendações foi muito lenta.

Como você reage às novas idéias?

Este caso é um exemplo terrível de uma situação em que, apesar de todas as evidências objetivas, o progresso científico foi barrado pela inércia dos profissionais detentores do “saber” dominante. O termo Reflexo Semmelweis, atribuído a Robert Anton Wilson, significa a rejeição ou negação imediata e automática de qualquer informação, sem análise, inspeção ou experimento.

Como evitar o Reflexo Semmelweis, uma tendência muito comum quando nos apresentam idéias que desafiam o saber convencional e nossa maneira usual de fazer as coisas? Este será o assunto de outro artigo. Por enquanto, meu conselho é o seguinte:

Silencio

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Exercite sua mente: O encontro no espaço

março 22, 2007

Nada melhor do que um desafio para exercitar sua mente e desenvolver a criatividade. O exercício a seguir foi inspirado num conto de ficção científica que li há muitos anos. Não me lembro do autor: Robert Heinlein, Isaac Asimov, Clifford Simak? Não sei, mas vamos ao exercício.

A situação:

Depois de muitos anos explorando o espaço, nos confins de nossa galáxia, uma nave terrestre se vê frente a frente com uma nave alienígena. É o momento histórico tão perseguido: o primeiro contato com seres extraterrestres, a prova de não estamos sozinhos no universo.

Encontro no espaço

Passado o momento de perplexidade, começam as indagações: Quem são? De onde vieram? Quais são suas intenções? São pacíficas?

Tomadas as medidas de cautela e de defesa, a tripulação terrestre se dedica ao problema primordial: como se comunicar com eles, como estabelecer uma linguagem comum? Naturalmente, as mesmas indagações estão sendo feitas pela tripulação alienígena.

Após várias e cansativas tentativas, uma linguagem comum começa e surgir, com símbolos e sinais compreensíveis pelas duas tripulações. Trabalhando em conjunto, cada equipe na sua nave, conseguem desenvolver esta linguagem e estabelecer um canal de comunicação entre as duas civilizações. Uma troca de visitas é combinada e realizada. Com muita cautela, algumas informações são trocadas. Afinal, ainda persistem dúvidas de ambos os lados: quais são suas intenções, são pacíficas?

As duas tripulações combinam que voltarão aos seus respectivos planetas para relatar aos seus líderes a grande descoberta e marcam um segundo encontro no mesmo ponto. Mas surge uma dúvida em ambos os lados: e se a outra nave rastrear nosso retorno, descobrir a localização de nosso planeta, destruir nossa nave, armar uma grande frota de guerra e nos atacar de surpresa?

Este é o seu desafio: como assegurar que nenhuma das naves tenha condições de rastrear a outra, descobrir a localização de seu planeta e destruí-la? Que medidas você recomendaria às duas tripulações? Ajude-os a manter a paz no universo e fundar a comunidade intergaláctica dos seres de boa vontade. A solução não requer qualquer conhecimento tecnológico de sua parte, somente sua imaginação.

Pense.

Pense mais um pouco, não vale ir direto para a solução.

Solução do dilema: clique aqui

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Montando cavalo morto

março 7, 2007

Os índios da tribo Dakota passam de geração a geração o seguinte ensinamento: “Quando você descobre que está montando um cavalo morto, a melhor estratégia é desmontar”.Nas organizações públicas ou privadas, muitas pessoas se recusam a desmontar do cavalo morto e continuam a usar práticas e manter idéias que se tornaram obsoletas e contraproducentes. Alguns exemplos do que elas fazem:

  • Trocam os cavaleiros.
  • Ameaçam o cavalo com castigos e demissão.
  • Compram um chicote mais forte e esporas mais afiadas.
  • Criam um comitê para estudar o cavalo.
  • Dizem coisas como: “Esta é a maneira como sempre montamos este cavalo”.
  • Visitam outros países para ver como eles montam cavalos mortos.
  • Criam um curso para desenvolver habilidades de equitação.
  • Contratam terceiros para montar o cavalo.
  • Contratam um consultor para motivar o cavalo morto.
  • Instalam um sistema que faz cavalos mortos correrem mais rápido.
  • Declaram que cavalo morto é melhor, mais rápido e mais barato.
  • Formam um comitê para pesquisar usos para cavalos mortos.
  • Revisam os requisitos de desempenho para cavalos mortos.
  • Designam um Six Sigma Black Belt para ressuscitar o cavalo.
  • Mudam os requisitos operacionais e declaram: “Este cavalo não está morto”.
  • Incluem no orçamento uma verba para melhorar o desempenho do cavalo.
  • Atrelam vários cavalos mortos para aumentar a velocidade.
  • Promovem o cavalo morto a gerente.

(Autor desconhecido)

No mundo real, as oportunidades passam montadas em cavalos alados e não voltam uma segunda vez. Para aproveitá-las é necessário abandonar a comodidade e a segurança dos cavalos mortos, ou seja, da inércia. Novas oportunidades e desafios exigem que olhemos nosso trabalho sob perspectivas diferentes, novos valores e novas atitudes. Santos Dumont não teria inventado o avião se tivesse se contentado com o sucesso de seus balões dirigíveis. Bill Gates e Steve Jobs não teriam aberto os caminhos para a popularização do PC se não se libertassem da mentalidade dominante de main frames e sistemas operacionais cada vez mais complexos e pesados.

No processo criativo, o cavalo morto representa os temores, preconceitos, suposições e paradigmas obsoletos que bloqueiam nossa criatividade. Fuga, o segundo princípio do processo criativo, nos convida a escapar destes bloqueios mentais e libertar nossa imaginação. Em Ferramentas de criatividade você encontrará algumas ferramentas criadas para ajudá-lo nesta fuga.

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Criatividade é criar novas conexões

março 1, 2007

Atenção, o primeiro princípio do processo criativo, recomenda que, inicialmente, nos concentremos no problema ou desafio que estamos enfrentando. Ao nos concentrarmos, nossa mente se abre para a percepção de possibilidades e conexões que normalmente não enxergamos.Em muitas situações, a criatividade consiste exatamente em criar conexões entre objetos e conceitos que até então eram totalmente desconectados. Vamos ver um exemplo que não é nenhum caso de genialidade mas que, na sua simplicidade, ilustra muito bem o princípio da Atenção.

Eram 16 horas quando o cliente me disse: “Amanhã, às 10 horas, teremos uma reunião para lançamento do Programa 5S. Prepare um cartaz de lançamento do 5S para ser apresentado nesta reunião. Quero algo diferente, criativo e alegre. Reconheço que o tempo é curto, mas veja o melhor que você pode fazer”.

Como você sabe, o 5S (House keeping) é um programa que visa a obtenção de um ambiente de trabalho organizado, limpo, saudável e produtivo. Sem entrar em detalhes, consiste na eliminação de coisas inúteis e organização das coisas úteis, de forma a melhorar a qualidade e a produtividade.

Passei o resto da tarde pensando no desafio. Fui para o hotel e jantei concentrado no desafio: cartaz 5S, diferente, criativo e alegre. Depois do jantar, resolvi dar um tempo e ler o jornal. No entanto, continuava concentrado e minha mente escaneava o jornal à procura de uma conexão, uma dica. De repente, ao passar os olhos pela coluna de horóscopo, a idéia surgiu: usar os símbolos e a linguagem dos horóscopos para apresentar o 5S de forma diferente, leve e divertida. O resultado agradou o clientPDFe e você pode vê-lo clicando no link a seguir.

Os astros e a qualidade

Como disse, não é nenhum exemplo de genialidade, mas mostra como funciona o princípio da Atenção, o primeiro passo do processo criativo. Um detalhe importante: combine períodos de forte concentração com períodos de relaxamento. É nestes períodos de relaxamento que nossa mente organiza as informações e se abre para o inusitado.

Conexão e conectividade são conceitos chaves hoje em dia, quando a indústria procura ávidamente novas combinações entre Internet, telefonia, televisão, cinema, música, literatura, comércio, logística, publicidade, divulgação do conhecimento, relacionamentos, etc.

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