A criatividade requer uma mente aberta e disposição para enfrentar as convenções, quebrar regras e assumir alguns riscos. Os sete princípios a seguir o ajudarão a fortalecer seu pensamento criativo, gerar ideias inovadoras e obter sucesso na solução de problemas.
Atitude. Atitude é um componente chave de todo empreendimento vitorioso. Como disse Henry Ford: Se você acredita que pode, você está certo. Se acredita que não pode, você também está certo. Atitudes positivas são fortes catalisadoras de energia criativa e agregadoras de habilidades e talentos. Ver-se como uma pessoa criativa é um passo importante para liberar sua imaginação e aproveitar plenamente suas habilidades e conhecimentos.
Desafie as suposições. Conscientemente ou inconscientemente, nós temos crenças que nos impedem de usar a imaginação e resolver os problemas criativamente. Também somos afetados pelas crenças de outras pessoas que nos pressionam para sempre seguirmos os caminhos convencionais e não fugir da mesmice. Na solução um problema, é importante identificar e listar as suposições, convenções e crenças que afetam a sua compreensão, análise e solução. Examine-as criticamente e se livre das que não são verdadeiras ou que se tornaram obsoletas.
Quebre as regras. Certamente não podemos quebrar todas as regras, mas na solução de problemas e na inovação é importante questionar as regras, especialmente quando elas aprisionam nossa mente a velhos hábitos e modos de pensar. Muitas vezes, para seguir adiante é necessário abandonar a estrada principal e tentar caminhos nunca percorridos.
Não tenha medo de errar. Quem não se arrisca, não petisca – nos ensina o velho ditado. As grandes invenções raramente resultam de um golpe da sorte, mas usualmente de uma sucessão de tentativas frustradas até se chegar ao resultado desejado. O antiferrugem WD 40 tem este nome porque a solução somente foi atingida na quadragésima tentativa. Ela foi precedida de 39 tentativas sem resultados satisfatórios.
Há sempre mais de uma solução certa. Na escola somos ensinados que há uma única solução certa. Na realidade, com muita frequência há mais do que uma e, muitas vezes, a primeira resposta que nos ocorre é a menos criativa. Esforce-se para procurar outras soluções de forma que você tenha várias opções para comparar e escolher a melhor.
Suspenda o julgamento. O julgamento prematuro é o caminho certo para bloquear a criatividade. É essencial separar a fase de geração de ideias da fase de julgamento, pois não se pode dirigir com um pé no acelerador e outro no freio. No trabalho em equipe, deve-se ficar atento para os comportamentos que desencorajam as contribuições dos participantes, bloqueiam suas mentes e minam o espírito de equipe.
Persistência. Experimentar e ter alguns fracassos faz parte do processo de geração de ideias e inovação. O segredo do sucesso está na constância de propósito, em manter-se firme apesar dos percalços no caminho. É oportuno lembrar as palavras do historiador grego Heródoto que viveu no século V AC: Alguns desistem de seus projetos quando estão quase atingindo seus objetivos; enquanto outros, pelo contrário, obtêm a vitória empregando, no último momento, esforços mais vigorosos do que antes.
Contudo, você não deve confundir persistência com teimosia. Teimosia é insistir num projeto quando todas as evidências mostram que seus objetivos não são realistas. Quando estamos emocionalmente envolvidos, não é fácil distinguir um objetivo ambicioso e inovador de um objetivo insensato. Às vezes, desistir ou mudar o projeto é a melhor opção.
Alguns dos maiores obstáculos às iniciativas de inovação nascem dos bloqueios mentais causados por crenças, preconceitos e percepções não comprovadas. São obstáculos imaginários, mas fortemente alienantes e inibidores da criatividade. A história dos descobrimentos portugueses mostra como obstáculos criados pela imaginação limitaram por séculos a navegação no oceano Atlântico.
A passagem do Cabo Bojador
O Cabo Bojador, situado na costa do Saara Ocidental, era conhecido como Cabo do Medo. Recifes de arestas pontiagudas dominam aquela região tornando a navegação muito arriscada. A 25 quilômetros da costa do cabo, em alto mar, a profundidade é de apenas 2 metros. A altura das ondas, a frequência das tempestades, a violência dos ventos, o desconhecimento das correntes oceânicas e a neblina permanente tornavam a navegação extremamente perigosa.
Aqueles que passavam por ele, jamais voltavam. As lendas falavam em mais de 12.000 tentativas fracassadas. Uns acreditavam que os ventos dali em diante sopravam para o sul, impedindo o retorno a Portugal, rumo norte. Outros pensavam que ali acabava o mundo e a neblina era o resultado da evaporação das águas que ferviam ao cair no inferno lá embaixo. As lendas diziam que havia monstros marinhos e remoinhos gigantescos e ferozes. O mar fervia no calor e somente certas criaturas bizarras conseguiam sobreviver no intenso calor e aridez. Dizia-se haver grandes tesouros guardados por dragões ferozes e gigantes que entravam no mar e destruíam os navios. Os relatos fantasiosos das tripulações que desistiam e voltavam alimentavam as lendas. O Cabo Bojador era considerado intransponível, ali terminava o mundo conhecido. Como iríamos nós, diziam os marinheiros, ultrapassar os limites estabelecidos por nossos ancestrais?
Em 1434, após uma primeira tentativa fracassada, o navegador português Gil Eanes conseguiu passar pelo Cabo do Medo. Com as lições aprendidas na primeira tentativa, aparelhou uma barca de 30 toneladas, com um só mastro, uma única vela redonda, parcialmente coberta e movida a remos. Sua tripulação era de apenas quinze homens. Ao chegar nas proximidades do temido cabo, decidiu manobrar para oeste afastando-se da costa africana. Após um dia inteiro de navegação longe da costa, deparou com águas plácida e ventos amenos, e então dobrou para sudeste e logo percebeu que havia deixado o Cabo Bojador para trás. Foi uma manobra extremamente corajosa e inovadora, pois, devido às limitações dos barcos da época, estes se mantinham sempre nas proximidades da costa.
Bojador: um obstáculo mais mental do que físico
A passagem do Cabo Bojador foi um dos marcos mais importantes da navegação portuguesa. Derrubou velhos mitos medievais e abriu caminho para os grandes descobrimentos e para a quebra do monopólio árabe no rico comércio das especiarias da Índia. Se Gil Eanes pudera navegar além do cabo Bojador e voltar, então que outras lendas eram também falsas? Tudo se tornava suspeito, exceto o que os portugueses podiam ver e comprovar por si mesmos. Não haveria mais obstáculos intransponíveis e os portugueses se tornariam os senhores dos mares.
A passagem por Bojador mostrou que a maior barreira à navegação era mental e não física. Era o medo, e não os recifes, que impediam o acesso aos ricos mercados da Ásia. No poema Mar Português, Fernando Pessoa expressou muito bem o significado da passagem do Cabo do Medo.
Mar português
Ó mar salgado, quanto do teu sal São lágrimas de Portugal! Por te cruzarmos, quantas mães choraram, Quantos filhos em vão rezaram! Quantas noivas ficaram por casar Para que fosses nosso, ó mar! Valeu a pena? Tudo vale a pena Se a alma não é pequena. Quem quer passar além do Bojador Tem que passar além da dor. Deus ao mar o perigo e o abismo deu, Mas nele é que espelhou o céu.
As lições da passagem do Cabo do Medo
Podemos tirar duas importantes lições do notável feito de Gil Eanes. A primeira: os obstáculos reais, no caso dele os perigosos recifes, sempre podem ser superados pela combinação de audácia, criatividade e engenhosidade. A segunda: muitas vezes os bloqueios mentais, formados por crenças, receios, preconceitos e percepções errôneas, não passam de frutos da ignorância e do medo do novo e do desconhecido. A superação destes bloqueios requer uma atitude de questionamento de crenças e preconceitos arraigados. Pode ser um exercício difícil e doloroso, mas tudo vale a pena se a alma não é pequena.
Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um tema específico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Brainstorming pode ser traduzido como “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de Ideias”. Seu propósito é fomentar a cooperação entre indivíduos reunidos para geração de uma grande quantidade e variedade de ideias.
A livre expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a atitude criadora individual e coletiva. Neste sentido, Osborn criou algumas regras essenciais para assegurar o sucesso da sessão de Brainstorming. A regra mais importante, e que distingue o Brainstorming de outros tipos de atividades de grupo é a total ausência de críticas e feedback negativo. Na fase de geração de ideias, todo julgamento deve ser suspenso. Cada participante deve silenciar seu censor interno, tanto para as ideias de seus colegas de grupo, como também para suas próprias ideias.
Esta regra tem um inimigo insidioso, cuja presença e consequências nem sempre são claramente percebidas durante as sessões de criatividade: o pensamento de grupo (groupthink). Pensamento de grupo é um fenômeno psicológico que ocorre em grupos de pessoas. Ao invés de avaliar criticamente as informações, os membros do grupo começam a formar opiniões subordinadas ao modo de pensar imposto pelo grupo. Equipes afetadas pelo pensamento de grupo priorizam a coesão do grupo e tendem a fechar os olhos para a realidade e tomar decisões irracionais e antiéticas. Os principais danos são a perda do pensamento independente, da criatividade individual e da capacidade de jazer julgamentos sólidos. Uma equipe se torna vulnerável ao pensamento de grupo quando:
seus membros compartilham idêntica formação profissional e as mesmas experiências;
são mantidos isolados de opiniões externas;
não existem regras claras para tomada de decisão;
suas avaliações são influenciadas por lideres controladores que somente aceitam a conformidade com seus pontos de vista.
Sintomas do pensamento de grupo
Irving Janis, pesquisador da Yale University, documentou oito sintomas do pensamento de grupo:
Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo que encoraja a tomada de riscos extremos.
Racionalização coletiva – membros minimizam sinais de alerta e não reconsideram suas suposições. Informações que contradizem as suposições adotadas são ignoradas.
Crença na moralidade inerente – membros acreditam no acerto de sua causa e, portanto, ignoram as consequências éticas e morais de suas decisões.
Visões estereotipadas dos não pertencentes ao grupo – visões negativas do “inimigo” fazem ver como desnecessárias as respostas efetivas para resolução de conflitos.
Pressões diretas sobre os dissidentes – os membros sofrem pressões para não expressar argumentos contrários às visões do grupo.
Autocensura – dúvidas e desvios do consenso percebido pelo grupo não são manifestadas.
Ilusão de unanimidade – as visões e julgamentos da maioria são assumidos como unanimidades.
Auto designados “vigilantes mentais” – membros protegem o grupo e o líder de informação problemática ou contrária à coesão, visão e/ou decisões do grupo.
As pressões do grupo levam ao pensamento descuidado e irracional, pois, na busca da coesão e unanimidade:
falham em considerar todas as alternativas;
realizam uma pobre pesquisa de informações;
analisam as informações de forma tendenciosa;
falham na análise de riscos das alternativas preferidas;
têm dificuldades em reconhecer os erros e reavaliar suas decisões;
falham em estabelecer planos de contingência.
As decisões têm uma baixa probabilidade de serem bem sucedidas. Quanto se trata de inovação, as ideias tendem a ser conservadoras e sem imaginação, toda mudança é vista como uma séria ameaça ao grupo.
Prevenção do pensamento de grupo
Os grupos não são necessariamente destinados ao pensamento de grupo. Algumas medidas podem ser adotadas para prevenir o pensamento de grupo:
Os líderes devem atribuir a cada membro o papel de “avaliador crítico”. Isto permite a cada membro a liberdade de expressar objeções e dúvidas.
Os chefes não devem impor suas opiniões ao designar ao grupo a tarefa de desenvolver soluções para um problema. Ele deve estabelecer metas, mas não restringir o pensamento criativo na procura de soluções alternativas.
Ao designar um grupo para trabalhar num problema, deixar bem claro que todas as alternativas devem ser examinadas.
Montar uma equipe multidisciplinar para assegurar pontos de vista e abordagens diversificadas.
O grupo pode e deve convidar especialistasfora do grupo e partes interessadas no problema para participarem ativamente das discussões e expressarem suas opiniões.
Ao menos um membro do grupo deve receber a incumbência de “Advogado do Diabo”. Deve ser uma pessoa diferente para cada reunião.
Seguindo estas diretrizes, o pensamento de grupo pode ser evitado. Um bom exemplo foi dado por John F. Kennedy, presidente dos EUA. Após o fracasso da tentativa de invadir Cuba e depor Fidel Castro, em que tinha ignorado as objeções ao plano da CIA, Kennedy tratou de evitar o pensamento de grupo durante a Crise de Mísseis Cubanos, que colocou o mundo na iminência de uma guerra nuclear. Durante as reuniões para tratar da crise com a União Soviética e Cuba, ele convidou especialistas externos para compartilhar seus pontos de vista, e permitiu aos membros de sua equipe questioná-los abertamente. Ele também permitiu aos membros de sua equipe discutir possíveis soluções para o impasse entre os EUA e a Rússia com pessoas confiáveis de seus departamentos. Ele dividiu sua equipe em vários subgrupos para quebrar parcialmente a coesão grupal. Kennedy se ausentou deliberadamente de reuniões, de forma a evitar pressionar seus assessores com suas próprias opiniões. Para tomar uma decisão vital de como evitar uma guerra nuclear, ele necessitava urgentemente de alternativas para escolher o melhor modo de negociar a solução do impasse com os líderes soviéticos.
Os bloqueios de percepção são obstáculos mentais que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informação necessária para resolvê-lo. Estes bloqueios reduzem a nossa capacidade de resolver os problemas e de realizar as oportunidades de inovação e melhoria, afetando perigosamente nosso desempenho profissional. Para compreendermos melhor como nosso desempenho pode ser afetado, vejamos os quatro bloqueios de percepção mais comuns e como eles podem afetar nossas decisões e criar barreiras para a nossa criatividade.
Primeiro: Vendo o que você quer ver – estereotipando
O dicionário define estereótipo como a compreensão muito generalizada, preconcebida e empobrecida de algo; ideia repetitiva, sem originalidade. Os estereótipos ocupam um papel de peso em nossas vidas. Por exemplo, nós temos a tendência de cultivar preconceitos e aplicar rótulos as pessoas conforme a cor de sua pele, religião, opção sexual, profissão etc. Ignoramos que estes grupos são formados por milhões de pessoas com suas individualidades; elas podem ter algumas coisas em comum, mas elas não são iguais. Ao tomar uma decisão sobre uma pessoa, como uma recomendação para promoção ou uma parceria de negócio, não podemos nos basear em preconceitos e rótulos, mas nos seus talentos e competências, no que ela é como um indivíduo complexo e único.
Os estereótipos não se aplicam somente às pessoas, mas também aos objetos, produtos e empresas. Por exemplo, por muitos anos os produtores de cachaça lutaram contra o preconceito antigo de que se trata de uma bebida de arruaceiros e vagabundos. Um tipo de estereótipo muito comum é aquele que atribui a um objeto uma função única e fixa. Para a mente estereotipada, livro se vende em livrarias, telefone é para conversar. Jamais pensaria em associações inovadoras, como vender livros pela internet ou agregar ao celular música, fotografia, GPS, e-mail e outras aplicações.
Segundo: Dificuldade em isolar o problema
O sucesso na solução de um problema depende da capacidade em isolar o problema dentro da complexidade de todas as informações reais e imaginárias disponíveis. Os problemas podem ser obscurecidos por pistas inadequadas ou informações misturadas. Será este produto defeituoso devido à negligência dos operários ou a uma falha no processo de produção, ou a um defeito na máquina, ou mesmo a uma falha no treinamento? Conheço muitos gerentes rápidos em atribuir, sem a devida análise dos fatos, todos os problemas de qualidade à negligência dos operários. Os problemas não são resolvidos e se repetem, alimentando ainda mais os preconceitos sobre os trabalhadores. Há inúmeras ferramentas de análise que nos ajudam a tratar as informações, identificar os dados relevantes e entender melhor o problema a resolver.
Nem sempre a solução de um problema está na remoção de uma dificuldade. Às vezes, a solução está numa nova maneira de fazer as coisas. Por exemplo, antes de pensar nos meios de tornar mais produtivas as reuniões enfadonhas, classifique-as primeiro (informação, consulta, tomada de decisão etc.) e pense em como eliminar alguns tipos de reunião usando recursos de trabalho remoto. Depois de feitas as eliminações, pense em como tornar mais produtivas as que sobraram.
Terceiro: Tendência a restringir demais a área do problema
Assim como às vezes é difícil isolar adequadamente o problema, também é difícil evitar restringi-lo demais. Temos a tendência de criar restrições à solução do problema, criar ou supor certas regras e condições. Os exercícios Encontro no Espaço e O Jogo dos Copos ilustram alguns tipos de limitações que restringem nossa criatividade na solução de problemas.
Outro tipo de limitação muito comum aparece na formulação do problema. Se você formular o problema de uma maneira restrita, estará também limitando as possíveis soluções. Colocando o desafio numa abordagem mais ampla, você se coloca numa posição de explorar um maior número de ideias para enfrentar o desafio.
O setor de transporte marítimo fornece um bom exemplo das consequências de se usar uma abordagem restrita na solução de um problema. Em meados do século 20, este setor enfrentava grandes dificuldades devido à elevação de seus custos. Acreditando que o problema estava nos custos de operação dos navios no mar, a indústria aumentou o tamanho dos cargueiros, desenvolveu motores mais econômicos e aumentou a velocidade de navegação. No entanto, os custos continuaram muito elevados. Uma abordagem mais ampla revelou que o uso de navios maiores tinha aumentado substancialmente os custos de permanência nos portos para carga e descarga das mercadorias. A ideia que salvou a indústria naval foi a utilização de contêineres que possibilitou a redução da permanência nos portos.
Quarto: Inabilidade em ver o problema de vários pontos de vista
A habilidade em explorar pontos de vistas distintos pode conduzir a soluções mais criativas e melhores e que agradem a um número maior de pessoas. Muitos problemas envolvem interesses diferentes e a aceitação de uma solução depende do grau em que pontos de vista distintos são considerados. Nem sempre a melhor solução sob o ponto de vista técnico ou econômico é também a melhor sob o ponto de vista ambiental ou social, para citar uma situação muito comum hoje em dia. Saber lidar com a diversidade de enfoques e interesses é uma habilidade essencial na resolução de problemas complexos.
Em resumo, nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam; acostumamo-nos a aceitar e a não questionar estas suposições. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposições. Com muita frequência, elas são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis. No meu livro Criatividade Aplicada você encontrará um tutorial detalhado da ferramenta Questionamento de Suposições que pode ajudá-lo na identificação destes bloqueios à criatividade.
Lembre-se: Se você não conseguir encontrar as suposições é porque você está assumindo que elas não existem; esta é a primeira suposição a ser rompida.
Num mercado em constante transformação, o desafio da inovação não está restrito a revoluções tecnológicas ou à criação de produtos espetaculares. As ideias criativas podem ser úteis às empresas de várias formas, como o desenho de um novo processo que melhora a qualidade e a produtividade ou reduz os custos. Pode também ser a reorganização de um serviço que simplifica e acelera o atendimento aos clientes. A inovação já não é mais uma atividade restrita aos departamentos de pesquisa, mas está incorporada ao trabalho de todos, dirigentes, gerentes e operários.
Há muitas oportunidades de melhorias e, quanto maior o número de pessoas pensando criativamente, maiores as chances de se colher ideias realmente inovadoras. A experiência demonstra que as pessoas que estão na linha de frente são aquelas que estão em melhor posição para identificar as oportunidades de melhorias e desenvolver soluções práticas e inovadoras. Assim, desenvolver a capacidade criativa de sua equipe e orientá-la na solução de problemas relevantes é uma atitude inteligente e altamente compensadora.
O que você precisa fazer
Com o tempo, as empresas, especialmente as bem sucedidas, tendem a se acomodar e a dar mais ênfase ao que têm e já realizaram. Mesmo com o mercado em constante mudança, elas se tornam refratárias a novas ideias, imaginando que o sucesso do passado é garantia de sucesso no futuro.
Para se livrar desta armadilha, a primeira coisa a fazer é identificar os obstáculos à criatividade que existem em sua organização. Alguns bloqueios que você pode encontrar:
A crença de que a criatividade é somente para poucos. A criatividade não é uma dádiva divina especial, mas uma habilidade que pode ser cultivada. Sabemos que ela não é igual para todos, nem todos são gênios, mas as novas ideias não são todas necessariamente espetaculares. Algumas ideias valiosas nascem ao examinar as coisas de sempre sob uma perspectiva diferente, outras nascem da combinação de objetos e conceitos já existentes.
Sistemas de crenças arraigadas. Pessoas e organizações desenvolvem crenças para explicar e lidar com o mundo exterior. Estas crenças entram no nosso subconsciente e raramente as questionamos. Elas se tornam parâmetros rígidos para processar informações e tomar decisões e tendemos a refutar toda ideia que não se enquadra nestes parâmetros.
Receio de falhar. As pessoas têm medo de cometer erros e parecerem ridículas, ou até perderem seus empregos. Uma organização que não sabe distinguir a diferença entre o insucesso de uma tentativa responsável para melhorar alguma coisa e um ato de inépcia ou negligência cria um ambiente que paralisa a criatividade e promove a mediocridade e a mesmice.
Julgamentos apressados. As pessoas fazem julgamentos baseados no que elas conhecem e no que elas acreditam. Costumam tomar posições precoces sobre o que funciona ou não funciona sem analisar os méritos das novas ideias. Muitas vezes o julgamento é feito antes de conhecer a ideia na sua totalidade. Outras vezes é baseado em algumas falhas menores na ideia, que poderiam ser sanadas, se houvesse uma chance de experimentar.
Remova os bloqueios à criatividade
Estes obstáculos podem ser removidos pela tomada de consciência sobre sua existência e seus efeitos danosos, pela melhoria das comunicações e pelo encorajamento da equipe a usar suas habilidades criativas sem receio de penalidades.
Aprenda a ouvir ativamente. Toda ideia deve ser bem-vinda e ouvida com atenção. É claro que muitas ideias não se mostrarão práticas e viáveis, mas sem garimpar não se encontra ouro. Se você não gosta de uma ideia, pergunte a si mesmo por que. Talvez o problema não esteja na ideia, mas em sua resistência a questionar algumas de suas crenças. Independente do mérito de uma ideia, se você não a ouve com atenção e interesse, as pessoas assumirão que você é refratário a inovações e guardarão suas ideias para si mesmas.
Diga claramente o que você quer. Estimular a criatividade sem objetivos definidos pode gerar decepções e desperdícios de talentos, tempo e recursos. Sem uma orientação e prioridades, as pessoas poderão direcionar a criatividade para criar coisas que não interessam à empresa ou solucionar problemas irrelevantes. Defina claramente em que direção as pessoas deverão canalizar suas habilidades criativas.
Promova a tensão criativa. Tensão criativa é o sentimento que as pessoas têm quando elas reconhecem a diferença onde elas estão agora (situação atual) e onde elas poderão chegar (situação desejada). Esta diferença (gap) cria um sentimento de desconforto e uma tensão natural e saudável que procura se solucionar. É a fonte de energia para mudança. Ela pode ser criada mostrando às pessoas o desempenho atual da organização (competitividade, qualidade, produtividade, satisfação dos clientes, etc.) e o desempenho que precisa e pode ser alcançado, bem como os benefícios resultantes da mudança.
Dissemine as técnicas de criatividade. Ter imaginação é importante, mas para criar em equipe é aconselhável ter um conjunto de técnicas que facilite o trabalho coletivo e promova o intercâmbio de experiências. As ferramentas de criatividade ajudam a acelerar o processo criativo pela sistematização do processo de solução de problemas: coleta e análise informações, geração e seleção de idéias e implementação da solução. No meu livro Criatividade Aplicadavocê encontrará tutoriais detalhados sobre 16 ferramentas de criatividade.
Valorize o pensamento inovador. Para criar uma organização em que a criatividade reine com liberdade, você deve valorizar o pensamento criativo. Recompense aqueles que produzem bons resultados e elogie e encoraje os esforços de todos, incentivando-os a persistirem nas suas tentativas de inovação e melhorias. É também muito importante saber lidar com os insucessos de forma madura e objetiva. Aprenda a distinguir os insucessos resultantes de tentativas de inovações bem intencionadas das falhas por negligência ou omissão. Sobretudo, transforme estas tentativas em oportunidades de reflexão e aprendizado.
É preferível ter uma porção de ideias, e algumas delas se mostrarem erradas, do que sempre estar certo por nunca ter ideias – Edward de Bono.
Quantas vezes você teve uma ideia e ouviu de seu chefe “Não vai dar certo”, ou então “Sim, mas…”?
Frase assassina (killing phrase) é uma resposta desconcertante que sufoca novas ideias, em geral dita por chefes, pais, professores e outras autoridades. A todo momento, somos bombardeados por frases assassinas. Elas reprimem nossa criatividade, inibem nossas iniciativas de inovação e acabam nos tornando céticos e pessimistas. Elas nos fazem pensar duas vezes antes de oferecer uma nova sugestão. Alguns exemplos de frases assassinas:
Esta ideia não está de acordo com nosso jeito de fazer as coisas.
Nós já tentamos isso antes.
Nunca fizemos isso antes.
Parece interessante, mas…
Isto nunca funcionará.
Grande ideia, mas não para nós.
Isto não é de sua responsabilidade.
Vamos ser realistas…
Não está no orçamento.
Parece muito complicado.
Isto é muito radical.
É bonito na teoria.
Não se mexe em time que está ganhando.
Tenho uma ideia melhor.
Vamos designar um comitê para estudar melhor este assunto.
As frases assassinas revelam o medo do novo, o temor da mudança. O objetivo da frase assassina é matar a ideia logo no início, antes que tenha a chance de perturbar o status quo.
Como você reage quando alguém lhe apresenta uma nova ideia? Tem usado algumas destas frases assassinas ou outras similares?
Antes de fulminar uma nova ideia, considere que todas as ideias nascem frágeis e merecem uma oportunidade de mostrarem seus méritos antes de serem julgadas. Haja mais como um jardineiro, que cuida com carinho das pequenas mudas, do que como um coveiro de ideias. Ao invés de ter medo das novas ideias, procure compreende-las e explore suas vantagens e benefícios.
Mais do que nunca, precisamos de grandes ideias para tornar nossas empresas mais competitivas, combater a pobreza e as injustiças sociais, eliminar a insegurança nas grandes cidades, melhorar o ensino, proteger o meio ambiente, e muitos outros desafios.
Visitando um zoológico em que os animais tinham sido retirados das jaulas e colocados em grandes espaços abertos, uma pessoa notou que um enorme urso repetia incessantemente o mesmo movimento ritmado. Ele andava uns 6 metros para frente, em seguida recuava outros 6 metros, e tornava a repetir o mesmo ciclo sem parar. O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que este urso anda para frente e para trás no mesmo pequeno espaço se ele tem uma grande área para se movimentar? O zelador respondeu: Ele tem a Síndrome da Jaula Pequena. Este animal nasceu e cresceu no cativeiro, numa jaula de 6 metros. Este era o espaço que ele tinha para se movimentar. Mesmo transferido para um espaço muito mais amplo, ele mantém sua rotina, andando 6 metros para frente e 6 metros para trás.
Muitas pessoas são prisioneiras da Síndrome da Jaula Pequena. Prisioneiras de seus hábitos, elas podem estar cercadas de muitos desafios interessantes e de oportunidades de fazerem coisas originais e inovadoras, mas continuam a fazer o que sempre fizeram, ignorando as mudanças que ocorrem a sua volta. Elas sempre apresentam boas razões para justificarem a inércia e o comodismo:
Eu sempre fiz assim.
Não se mexe em time que está ganhando.
Vamos deixar assim para ver como fica.
Acho que é muito cedo, vamos deixar as coisas ficarem mais claras.
E muitas outras frases assassinas.
Se sofrer desta síndrome, é bom dar uma olhada nas grades que sua mente construiu em sua volta. Você verá que há duas fileiras de grades limitando sua criatividade. As grades internas foram construídas por você mesmo: temor do ridículo, medo de falhar, preconceitos e suposições fantasiosas e outros bloqueios mentais causados por insegurança e falta de confiança em si mesmo. As grades externas representam as limitações impostas pelo ambiente em que você vive e trabalha: valores, crenças, preconceitos, normas, regras, procedimentos, etc.
As primeiras grades a serem removidas são as criadas por você mesmo. Para superar os temores de dar um passo adiante, sair da zona de conforto e ir além de hábitos cultivados há muitos anos, é necessário questionar estes hábitos, acreditar na sua capacidade e tentar novos caminhos. Ouse sonhar e não tenha medo de sua criatividade. Para facilitar sua jornada, cultive as 10 atitudes das pessoas muito criativas discutidas em outro artigo neste blog.
O que você tem feito para romper as grades de sua pequena jaula?
Sempre que você tenta fazer alguma mudança, ou criar algo novo, um dos ingredientes mais importantes é a convicção de que você pode ter sucesso no que está tentando realizar. Você pode ter o desejo e os conhecimentos para realizar o trabalho, mas se não acreditar que pode você nem tentará. O medo de falhar é um dos maiores obstáculos à criatividade e inovação, tanto no nível individual, como no nível organizacional.
No nível individual, o medo de falhar está associado aos temores de parecermos ridículos, incompetentes ou irresponsáveis; de sermos punidos e prejudicados na nossa carreira. Decorre também de nossa educação formal, que nos exige sempre acertar na primeira vez, ignorando o que se passa no mundo real. No mundo real as coisas são bem diferentes, pois temos de lidar com incertezas, e o certo e o errado nem sempre são claros. Para crescer, temos de experimentar, errar às vezes, tentar de novo e aprender com nossos erros e sucessos. A opção de não arriscar e fazer sempre a mesma coisa é a opção pela mesmice e mediocridade.
No nível organizacional, há uma batalha permanente entre lucratividade no curto prazo e crescimento. A lucratividade requer eficiência, processos estáveis e controlados, padronização e previsibilidade. O crescimento requer inovação, mudanças nos processos, fuga da rotina e assumir riscos. A opção pelo crescimento implica numa certa tolerância a tentativas erradas, pois a realidade mostra que raramente a inovação nasce de uma única ideia brilhante. Muitos casos de sucesso são construídos sobre algumas dezenas, ou mesmo centenas de experimentos fracassados.
Criando uma cultura de experimentação
Criar uma cultura organizacional focada na experimentação é mais difícil do que parece. Significa a disposição para arcar com os custos de tentativas fracassadas até se chegar ao sucesso. Requer o balanceamento entre os custos dos experimentos e a expectativa de receitas com o novo produto, processo ou tecnologia; um exercício que combina tirocínio empresarial, intuição e alguma sorte.
Uma conversa de Thomas Edison e Santos Dumont revela como este exercício pode ser difícil. No encontro, Edison confidenciou a Santos Dumont que já tinha se interessado por aeroplanos e feito algumas experiências sem sucesso. Contudo, como ele não via um bom mercado para aeroplanos, achou que não valia a pena continuar e desistiu logo no início.
Como se sabe, na invenção da lâmpada elétrica, Edison não economizou recursos na procura de um filamento que tivesse uma vida útil econômica. Entre 1878 e 1880, testou mais de 6.000 materiais até chegar a uma solução. Em cada fracasso, tirava suas lições e planejava novas tentativas. Edison dedicou três anos e uma considerável quantia em dólares porque ele sabia que o prêmio era muito alto, no mínimo uma lâmpada em cada residência.
É assim que funciona a cabeça do empresário, pesando os riscos da aventura contra as promessas de lucros futuros. Investimentos sem retorno podem comprometer a saúde financeira e a continuidade de seu empreendimento. Até onde continuar com os experimentos e qual o limite de gastos? Não há respostas fáceis e a implantação de uma cultura de experimentos requer uma disciplina para evitar o desperdício irresponsável de recursos.
Experimentação disciplinada
A experimentação deve seguir uma disciplina que assegure a escolha de temas alinhados com os objetivos estratégicos do negócio e a aplicação de critérios para avaliar em cada etapa se o experimento deve continuar ou ser abortado. Os elementos mais importantes desta disciplina:
Estruture um processo que abranja desde a seleção dos experimentos até a conclusão, passando por etapas intermediárias bem definidas.
Comece o processo com um desafio especifico ligado aos objetivos estratégicos, de forma a assegurar a relevância do processo e dos resultados.
Defina critérios de avaliação os mais específicos possíveis, bem como relevantes em relação aos objetivos estratégicos. Isto é crítico para uma abordagem disciplinada e fundamental para evitar acusações na ocorrência de fracassos.
Submeta todos os protótipos e ideias a uma análise rigorosa. A habilidade de se construir sobre o que funciona e de mudar o que não funciona está baseada no conhecimento que surge desta análise.
Quando um projeto for abortado, documente todas as lições aprendidas, inclusive o que pode ser aprendido sobre o próprio processo de experimentação.
Aprenda com seus sucessos e fracassos
Tenho lido muitas besteiras sobre criatividade, erros e aprendizado. O medo de errar pode ser paralisante, mas por outro lado não devemos partir para a apologia do erro como instrumento catalisador da criatividade. É claro que a criatividade envolve correr riscos e aceitar alguns fracassos, mas daí chamar estes fracassos de “erros gloriosos” e sugerir que sejam premiados é um absurdo inaceitável.
Outra besteira muito disseminada é a de “não existe aprendizado sem erro”, ou seja, torna o erro uma atividade essencial para o aprendizado. O sensato e correto é “não deve existir erro sem aprendizado”, ou seja, temos de tomar cada erro, refletir sobre suas causas e adotar as medidas para que não se repitam. Devemos também refletir sobre nossos sucessos e procurar replicar o que deu certo em outros projetos.
A experimentação disciplinada nos fornece um processo para reduzir os erros, bem como para torná-los numa oportunidade de aprender, criar e inovar. Ela ajuda a criar um ambiente propício à criatividade e inovação, definindo as regras para a seleção, condução e avaliação dos experimentos. Assim, os erros porventura cometidos são decorrentes de tentativas honestas, planejadas e bem intencionadas de se fazer algo novo ou diferente.
A criatividade é um dom raro que somente umas poucas pessoas têm ou uma habilidade que pode ser desenvolvida pelo treinamento e prática?
Há algum tempo, coloquei esta pergunta na rede do LinkedIn (http://www.linkedin.com/in/siqueira) e obtive respostas de várias partes do mundo. Selecionei algumas, com diferentes pontos de vista. Qual a sua opinião? Sinta-se à vontade para deixar seus comentários ao final deste artigo.
Marcello Pinheiro – Brasil:
Criatividade é algo que qualquer um pode desenvolver. Certamente, aqueles que realmente perseguem o objetivo (99% trabalho duro + 1% talento) podem ter mais sucesso do que aqueles que são talentosos. A diferença fundamental está em até que ponto estamos apaixonados pelo que fazemos.
Peter Kovacs – Nice, França
O único diferenciador entre pessoas criativas e não criativas é que as pessoas criativas pensam que são criativas. Não criativas pensam que não o são. Nós todos nascemos para ser criativos, é uma dádiva que somente temos de aprender como recuperá-la. Nas escolas aprendemos como não ser criativos, mas alguns resistiram.
André Munhões – Brasil:
Apostaria na resposta: ambos. Acredito que todos nós temos certo tipo de dom inato, ou seja, que nascemos com ele. Porém, a vida nos sugestiona e nos desafia às nossas próprias percepções, ela nos impulsiona através dos problemas a potencializar o dom da criatividade. Você até pode nascer com este dom, mas se este dom não for trabalhado, como um jarro de barro nas mãos de um oleiro, será infértil, infrutífero.
Walter Sargent – New York:
Eu gosto do que Rick Jarow e Julia Cameron têm a dizer sobre criatividade. Eles defendem que cada um de nós é naturalmente criativo. Jarow indaga, “e se a criatividade não for algo que fizemos, mas um modo de ver?”. O talento criativo não é um clube exclusivo. Isto é como pensar que somente certas pessoas podem ser singulares. O que acontece é que algumas pessoas aceitam e expressam sua singularidade e outras não. Criatividade é como um raro presente que nos concedemos: a permissão para sermos nós mesmos. Nossa singularidade continua a ser o ponto principal.
Rosana Zenezi Moreira – Brasil:
Jairo, eu acho que a criatividade pode ser desenvolvida. As pessoas nascem com a mente aberta, mas no decorrer da vida podem tornar-se mentes fechadas. Isso ocorre por que elas não exercitam alguns potenciais internos.
Certa vez li que muitas pessoas delegam suas vidas para outras pessoas tomarem conta e, com isso deixam de pensar. Algumas vezes, elas se deixam aprisionar por toda a vida, mas outras fazem suas próprias escolhas e superam as barreiras. Este é um momento interior de criatividade. Este momento é chamado de “salto qualitativo”. Depois deste momento, as pessoas podem ler, treinar e praticar, enfim, desenvolver suas próprias competências e explorar a criatividade que têm em suas mentes. Obviamente, há pessoas que nascem com um dom especial, mas em meu ponto de vista e, segundo textos que li, o mais comum é desenvolvermos a criatividade. É o mesmo que a inteligência emocional, podemos aprender a desenvolvê-la.
Adail Muniz Retamal – Brasil:
Eu penso que todas as pessoas são criativas! Talvez nem todas criem um vídeo de propaganda divertido, nem um produto revolucionário. Mas preste atenção como todos sobrevivem… As pessoas têm de ser muito criativas para ganhar a vida. Nossas crianças são muito criativas também. Observe-as!
Em minha opinião, o maior problema começa na escola. Geralmente, as escolas são destruidoras da criatividade. Mas algumas pessoas são tão criativas que conseguem escapar das armadilhas escolares e não permitem que os estragos sejam muito grandes.
Existem muitas escolas de criatividade. Eu realmente aprecio o trabalho de Edward De Bono (Os Seis Chapéus Pensantes, Pensamento Lateral, etc.). Também faço uso extensivo dos Processos de Raciocínio da TOC (Teoria das Restrições), propostos por Eliyahu Goldratt, que me fornecem uma gama de ferramentas para ser criativo de forma metódica.
Em resumo: o Criador é muito Criativo, assim como nós Suas Criaturas, criadas à Sua imagem e semelhança. E nós podemos desenvolver nossa Criatividade pelo resto de nossas vidas! Só depende de nós mesmos!
Olli Kuismanen – Finlândia
Certamente, algumas pessoas têm tendências naturais que as tornam mais criativas do que outras. Eu vejo pelo menos duas dimensões:
Com que facilidade uma pessoa gera novas ideias (isso está mais relacionado à dimensão do ceticismo interno que mata as ideias, antes mesmo delas serem expressas).
Qual é tendência natural da pessoa em externalizar suas ideias. Isto está diretamente relacionado ao perfil extrovertido-introvertido. Os extrovertidos são mais facilmente considerados criativos porque eles expressam em voz alta cada ideia maluca que têm ;-).
A chave real é que qualquer um pode aprender a ser criativo, se a definição significar a habilidade de criar algo realmente novo e ser capaz de escapar dos modelos de pensamento. Diferentes tipos de personalidade requerem diferentes tipos de métodos e habilidades. Concluindo, a criatividade pode ser desenvolvida, algo como um treinamento reverso para superar as habilidades baseadas na lógica ensinadas nas escolas.
Karl Garrison – San Diego, California
Bem, falemos sobre a pequena criatividade e a grande Criatividade. Certamente, todos nós temos a pequena criatividade – fazer bolinhos em forma de coração no dia dos namorados, criar belos convites, apresentações impressionantes ou tocar um instrumento musical. O treinamento pode melhorar isto muito, assumindo que há interesse, pois as pessoas que não são criativas geralmente não valorizam esta habilidade e não a desenvolvem.
Mas é ridículo dizer que todos podem ter a grande Criatividade, mesmo com treinamento. É como a inteligência: certamente pode-se treinar as pessoas para que façam as coisas melhores, mas o verdadeiro gênio é muito raro. De forma similar, poucas pessoas podem ser super criativas e gerar ideias super inovadoras e capazes de mudar o mundo. Você deve ter uma habilidade inata, contudo o ambiente determinará se você crescerá de modo a usar efetivamente esta dádiva.
Se você prefere chamá-lo de uma dádiva divina ou genética, eu deixo o debate para os filósofos, embora eu esteja quase certo da resposta.
Omar Bitar – Malta
Todos podem ser criativos, mas nem todos conseguem expressar sua criatividade efetivamente, e muitos poucos conseguem implementar suas ideias criativas. Ao invés de se preocupar se uma pessoa é ou não criativa, necessitamos verificar se o ambiente, seja na esfera pessoal ou na organizacional, permite que a criatividade se expresse! Não é suficiente recrutar pessoas criativas, se a organização não tem processos ou estruturas que direcionem e deem suporte ao desenvolvimento da criatividade, em primeiro lugar.
Eileen Bonfiglio – Palm Beach, Florida
A verdadeira criatividade é uma dádiva. Podemos aprender o pensamento lateral para entender e empregar as técnicas de criatividade? Sim. Isto é o mesmo que criatividade natural? Não.
Frank Ruiz – Stockton, Califórnia
Eu diria AMBOS. É uma dádiva e é uma habilidade adquirida. Assim como algumas pessoas têm um talento natural para tocar piano, outras têm que gastar anos de aprendizado para alcançar o talento natural. Em ambos os casos, se uma dádiva ou não, tem que ser usada e cultivada. Como todo recurso, a criatividade tem de ser usada, esticada e pressionada para crescer e ser aprimorada.
Vaughan Woods – Singapura
Eu penso que a criatividade é inata. A aplicação bem sucedida da criatividade, pouco importa se ela for pequena, é aprendida.
Robin Cole Hamilton – Londres, United Kingdom
Quando crianças, nós somos criativos sem limitações, um estado que o mundo adulto faz tudo para erradicar, na medida em que crescemos e somos educados para a conformidade e a pensar “normalmente”. Esta criatividade na juventude é uma dádiva da natureza, eu diria. Preservá-la ou redescobri-la é um ato de vontade antes que uma habilidade, e frequentemente requer pouco mais do que a capacidade de não se aborrecer por estar errado, ser extravagante ou não convencional. Infelizmente, para muitos de nós, o desejo de não ser muito diferente sobrepuja outros instintos mais produtivos.
Ray Miller – Cincinnati
Eu considero que cada um tem a “dádiva”, nem sempre reconhecida ou em uma forma reconhecível. O que nós comumente reconhecemos como criatividade é a habilidade mental de ver as coisas de um modo particular, que guarda na mente o que foi feito, o que é possível e que não foi pensado antes. Em alguma extensão, a curva normal se aplica aqui como em todo empreendimento humano. Algumas pessoas são incrivelmente criativas, outras nem tanto.
E eu penso que, independentemente do nível de criatividade que você tem, ela pode ser fortalecida e desenvolvida, se dada a oportunidade, o suporte e o interesse.
Raj Aphale – India
Ambas. Eu sou um estudante da música clássica indiana e eu tenho testemunhado isso. No mundo dos negócios, eu tenho observado esta combinação também.
Algumas pessoas nascem com a criatividade, e a combinação certa de treinamento e ambiente pode ajudar este florescimento. Algumas pessoas não abençoadas com a criatividade podem tentar arduamente, podem atingir alguma altura, mas não grandes alturas.
É como o diamante. Tem que ser um diamante primeiro (nascimento), depois tem que ser cortado e lapidado adequadamente (treinamento e prática) para que sua beleza apareça, e finalmente, tem de ser colocado numa bela base de ouro ou platina (cultura organizacional), de forma que o melhor do diamante seja visto e apreciado por todos.
Zulkifly Jamaludin – Malasia
Eu estou certo que cada um tem sua própria habilidade para ser criativo. Provavelmente, ele ou ela precise de orientação para ser capaz de enxergar seu potencial a ser liberado. Como humanos, nós estamos sempre sujeitos a falhas na nossa vida diária.
Howard Halpern – Toronto, Canadá
A resposta é “sim”. É tanto uma dádiva de Deus, como uma habilidade adquirida. É um dom que muitos têm, poucos têm a coragem de usar; é uma habilidade que pode ser desenvolvida por treinamento e prática.
O que é aprendido pelo treinamento e prática não é uma dádiva de Deus menor do que o dado para nós no nascimento. Tudo o que somos capazes de obter é uma dádiva de Deus, porque a capacidade de se submeter ao treinamento e a habilidade de praticar são ambas dádivas de Deus.
Todas as coisas boas são dádivas, e não há esta coisa como uma dádiva que não venha de Deus. Dando crédito a Deus, sua personalidade superior, o oposto do ego, a personalidade inferior, é o melhor caminho para assegurar que você continue a receber dádivas, das quais as mais valiosas não são as materiais.
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Como explicar as grandes diferenças nas habilidades de lidar com os bloqueios à criatividade entre pessoas de mesma formação e trabalhando num mesmo ambiente? Há muitas razões, mas uma das mais importantes parece ser a diferença de percepções sobre a natureza dos obstáculos encontrados. Embora trabalhando em condições idênticas, as pessoas vêm os obstáculos de formas diferentes e chegam a conclusões distintas sobre suas capacidades para superar estes obstáculos. Diferentes percepções levam a diferentes atitudes mentais, que levam ao sucesso ou ao fracasso.
O Modelo de Gerenciamento de Bloqueios
Frank Navran desenvolveu um modelo original para identificar estas diferenças de percepções e ajudar as pessoas a superar os bloqueios à criatividade. Segundo Navran, as percepções das pessoas sobre os obstáculos caem em quatro categorias:
Categoria 1 – A Parede de Alvenaria
Alguns obstáculos são realmente inalteráveis. Há coisas no mundo real que inibem nossa criatividade e desempenho e que não são fáceis de mudar: a estrutura da empresa, escassez de recursos, juros altos, legislação restritiva, crises econômicas, infra-estrutura deficiente, taxas de câmbio, burocracia estatal, etc. Estes são fatores que afetam o desempenho e limitam a inovação de produtos e processos, mas estão fora do controle individual e coletivo. São como paredes de alvenaria: reais e inamovíveis.
Categoria 2 – A Divisória
A segunda categoria de obstáculos são aqueles que podem ser administrados mediante esforço, tempo, dinheiro, pessoal adicional e outros recursos. Um indivíduo isolado pode fazer algum tipo de progresso na superação destes inibidores de desempenho e criatividade. Um pequeno grupo de pessoas pode obter um pouco mais de progresso. E, mais importante, este tipo de obstáculo pode ser administrado na sua maior parte ou totalmente se os supervisores e gerentes se envolverem.
Este tipo de obstáculo pode ser comparado com uma divisória: se empurrada pela base pode ser movida um pouco, mas se empurrada num nível mais alto pode ser derrubada. Os trabalhadores precisam de ajuda para remover estes obstáculos reais.
Categoria 3 – A Parede de Papel
Lembre-se do grande painel de papel que o palhaço atravessa para deleite da platéia do circo. Até ser testado, este obstáculo parece ser impenetrável. No ambiente de trabalho temos vários exemplos, como a suposição de que o chefe não vai aprovar, que a ideia não será apoiada por outro departamento, que contraria a política da empresa, que vai contra a maneira como as coisas sempre foram feitas, etc.
Estas suposições nem sempre são verdadeiras, não passando muitas vezes de temores infundados, e que podem ser eliminados mediante uma boa conversa. Comunicação franca e leal costuma ser a melhor atitude para lidar com estes bloqueios. Enquanto não for testado, este obstáculo é tão efetivo em bloquear a criatividade e reduzir o desempenho como os outros dois primeiros, que são reais.
Categoria 4 – A Mentalidade
Este tipo de obstáculo é o mais perturbador de todos. Representa uma atitude mental rígida que predetermina a interpretação e a resposta da pessoa a um desafio ou situação. É fruto de crenças, preconceitos e percepções não comprovadas. Quando as pessoas acreditam que elas não conseguem, elas não conseguem. São obstáculos imaginários, mas fortemente alienantes e inibidores da criatividade. Geralmente, estes são os obstáculos mais comuns e que caracterizam as pessoas pouco criativas e de baixo desempenho.
Interpretando o modelo
As pessoas lidam de maneiras muito diferentes com os obstáculos que elas encontram. As muito criativas e de alto desempenho, não são geralmente impedidas por muitas coisas que bloqueiam o caminho das pessoas de desempenho médio ou baixo. Elas são mais pró-ativas ao lidar com os desafios. Elas gostam de testar os obstáculos para ver em que categoria eles caem. Elas tendem a envolver os gerentes no trato dos obstáculos das categorias 1 e 2 e cuidar elas mesmas dos obstáculos das categorias 3 e 4.
As pessoas de desempenho médio, de outro lado, podem ser paralisadas de muitas maneiras. Algumas podem tentar de maneira desastrada remover os obstáculos da categoria 1 sem ter o poder para tal. Elas podem dedicar muito de seu tempo e energia na tentativa de remover sozinhas os obstáculos da categoria 2, sem contudo obter resultados que valham o esforço.
As pessoas de fraco desempenho podem apresentar uma extensa lista de obstáculos que as impedem de realizar alguma coisa, especialmente quando se trata de mudanças. Elas têm infindáveis razões para explicar o seu baixo desempenho.
Como usar o modelo
Você pode realizar um exercício para ajudar as pessoas de baixo e médio desempenho a remodelar suas atitudes mentais e a desenvolver comportamentos mais pró-ativos e criativos.
Inicie a reunião com a pergunta: “Quais são alguns dos obstáculos que estão impedindo a realização das coisas (melhoria da qualidade, da produtividade, do trabalho em equipe, etc) por aqui?”. Defina o tema e deixe o grupo fazer o brainstorming das suas respostas. É recomendável apresentar ao grupo as regras de uma sessão de Brainstorming.
Escreva as respostas num flip-chart sem editá-las, exatamente como foram faladas. Quanto mais repostas, melhor. Se as respostas ficarem lentas, faça algumas perguntas para estimular o grupo. Pergunte, por exemplo: “Que tal as relações entre os departamentos?“.
Assim que tiver uma lista satisfatória, explique o modelo de Gerenciamento de Bloqueios, descrevendo as quatro categorias.
Volte ao flip-chart e peça ao grupo para categorizar cada um dos obstáculos listados.
O que eles descobrirão é que cerca de 80% dos obstáculos cairão nas categorias 3 e 4, ou seja, bloqueios que estão dentro da cabeça das pessoas e que elas mesmas podem resolver. Além disso, as pessoas de alto desempenho e mais criativas apresentarão sugestões de como lidar mais efetivamente com a categoria 2. Você, como gerente, cuidará da categoria 1; alguns obstáculos da categoria 2 poderão ser tratados por uma equipe, que incluirá algumas das pessoas de baixo desempenho.
Tome o cuidado para que a equipe trate de problemas específicos e saia do seu caminho, deixando que ela procure suas próprias soluções.
Fonte: Este artigo é uma adaptação de Managing Roadblocks de autoria de Scott Simmerman (http://www.squarewheels.com)
No meu livro Criatividade Aplicada você encontrará tutoriais detalhadas de 16 ferramentas de criatividade, incluindo o Brainstorming, que ajudarão sua equipe a enfrentar e solucionar criativamente os problemas encontrados.
Sempre que você tenta fazer alguma mudança, ou criar algo novo, um dos ingredientes mais importantes é a convicção de que você pode ter sucesso no que está tentando realizar. Você pode ter o desejo e os conhecimentos para realizar o trabalho, mas se não acreditar que pode você nem tentará. O medo de falhar é um dos maiores obstáculos à criatividade e inovação, tanto no nível individual, como no nível organizacional.
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