Desde o momento em que ensaiamos nossos primeiros passos, tem início um sutil e inconsciente movimento de inibição de nossa criatividade natural. Primeiro em casa, depois na escola e no trabalho, somos instados a andar em terreno já conhecido, seguir a tradição e não “fazer marolas”.
Este processo tem seu lado positivo, pois a vida em sociedade requer a observação de certas regras e costumes. No entanto, traz um efeito secundário pernicioso: o lento, mas inexorável, bloqueio de nossa curiosidade, imaginação e engenhosidade.
O declínio da criatividade
No livro “Ponto de Ruptura e Transformação”, George Land relata os resultados de testes realizados com um grupo de 1.600 jovens nos EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA para seleção de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste as crianças tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 anos e este percentual caiu para 30%; aos 15 anos, somente 12% mantiveram um alto índice de criatividade. Teste similar foi aplicado a mais de 200.000 adultos e somente 2% se mostraram altamente criativos.
George Land e sua colega Beth Jarman concluíram que aprendemos a ser não-criativos. O declínio da criatividade não é devido à idade, mas aos bloqueios mentais criados ao longo de nossa vida. A família, a escola e as empresas têm tido sucesso em inibir o pensamento criativo. Esta é a má notícia. A boa notícia é que as pesquisas e a prática mostram que este processo pode ser revertido; podemos recuperar boa parte de nossas habilidades criativas. Melhor ainda, nós podemos impedir este processo de robotização.
O desenvolvimento da criatividade requer que abandonemos nossa zona de conforto e nos libertemos dos bloqueios que impedem o pleno uso de nossa capacidade mental. Nas palavras do poeta Guillaume Apollinaire, temos de perder o medo de voar:
Cheguem até a borda, ele disse. Eles responderam: Temos medo. Cheguem até a borda, ele repetiu. Eles chegaram. Ele os empurrou… e eles voaram.
Acredito que todos nós, cada um a seu modo, somos capazes de realizações criativas em alguma área de atividade. Para isso, é necessário contar com as condições certas e com o acesso aos conhecimentos e habilidades apropriadas.
Há um processo que gera criatividade – e você pode aprendê-lo. Twyla Tharp, dançarina e coreógrafa.
Conteúdo selecionado como destaque pela editora educativa Twinkl na campanha sobre o DiadaCriatividade.
A maioria das pessoas exalta e admira a criatividade, mas, com muita frequência, elas assumem uma atitude de reserva e mesmo de resistência quando apresentadas a ideias inovadoras que afetam seu trabalho ou modo de vida. A criatividade não somente revela novas perspectivas, mas traz também a incerteza e o desconforto da mudança. Ela traz a ruptura com o passado e com rotina, com o que nos é familiar.
A tendência para nos mantermos no terreno que é conhecido, seguro e confortável nos leva a minimizar, ou mesmo ignorar, as evidências da oportunidade e necessidade de ideias inovadoras. O viés conservador é tão sutil que as pessoas não percebem como ele pode interferir negativamente na avaliação e aceitação de uma ideia criativa, mesmo quando precisam desesperadamente de novas ideias.
Na mitologia romana, Janus é o deus da transição, do movimento, das portas e das pontes. Com suas duas faces, simboliza os momentos associados aos tempos de mudança. Uma das faces está voltada para o passado e para as tradições, a outra está voltada para o futuro e para as novidades. Janus representa o conflito que temos de resolver em momentos de mudança: decidir entre o que é conhecido e prático e o que é novo e arriscado. Mas também nos ensina que os momentos de mudança requerem olhar nas duas direções. Olhe para o passado e use a experiência e o conhecimento adquirido como uma ponte para o futuro, e não como uma justificativa para o comodismo e a inércia. Olhe para o futuro e procure pelos novos caminhos que estão se abrindo e pelos conhecimentos, atitudes e habilidades necessárias para trilhá-los com determinação e sucesso.
Alguns dos maiores obstáculos às iniciativas de inovação nascem dos bloqueios mentais causados por crenças, preconceitos e percepções não comprovadas. São obstáculos imaginários, mas fortemente alienantes e inibidores da criatividade. A história dos descobrimentos portugueses mostra como obstáculos criados pela imaginação limitaram por séculos a navegação no oceano Atlântico.
A passagem do Cabo Bojador
O Cabo Bojador, situado na costa do Saara Ocidental, era conhecido como Cabo do Medo. Recifes de arestas pontiagudas dominam aquela região tornando a navegação muito arriscada. A 25 quilômetros da costa do cabo, em alto mar, a profundidade é de apenas 2 metros. A altura das ondas, a frequência das tempestades, a violência dos ventos, o desconhecimento das correntes oceânicas e a neblina permanente tornavam a navegação extremamente perigosa.
Aqueles que passavam por ele, jamais voltavam. As lendas falavam em mais de 12.000 tentativas fracassadas. Uns acreditavam que os ventos dali em diante sopravam para o sul, impedindo o retorno a Portugal, rumo norte. Outros pensavam que ali acabava o mundo e a neblina era o resultado da evaporação das águas que ferviam ao cair no inferno lá embaixo. As lendas diziam que havia monstros marinhos e remoinhos gigantescos e ferozes. O mar fervia no calor e somente certas criaturas bizarras conseguiam sobreviver no intenso calor e aridez. Dizia-se haver grandes tesouros guardados por dragões ferozes e gigantes que entravam no mar e destruíam os navios. Os relatos fantasiosos das tripulações que desistiam e voltavam alimentavam as lendas. O Cabo Bojador era considerado intransponível, ali terminava o mundo conhecido. Como iríamos nós, diziam os marinheiros, ultrapassar os limites estabelecidos por nossos ancestrais?
Em 1434, após uma primeira tentativa fracassada, o navegador português Gil Eanes conseguiu passar pelo Cabo do Medo. Com as lições aprendidas na primeira tentativa, aparelhou uma barca de 30 toneladas, com um só mastro, uma única vela redonda, parcialmente coberta e movida a remos. Sua tripulação era de apenas quinze homens. Ao chegar nas proximidades do temido cabo, decidiu manobrar para oeste afastando-se da costa africana. Após um dia inteiro de navegação longe da costa, deparou com águas plácida e ventos amenos, e então dobrou para sudeste e logo percebeu que havia deixado o Cabo Bojador para trás. Foi uma manobra extremamente corajosa e inovadora, pois, devido às limitações dos barcos da época, estes se mantinham sempre nas proximidades da costa.
Bojador: um obstáculo mais mental do que físico
A passagem do Cabo Bojador foi um dos marcos mais importantes da navegação portuguesa. Derrubou velhos mitos medievais e abriu caminho para os grandes descobrimentos e para a quebra do monopólio árabe no rico comércio das especiarias da Índia. Se Gil Eanes pudera navegar além do cabo Bojador e voltar, então que outras lendas eram também falsas? Tudo se tornava suspeito, exceto o que os portugueses podiam ver e comprovar por si mesmos. Não haveria mais obstáculos intransponíveis e os portugueses se tornariam os senhores dos mares.
A passagem por Bojador mostrou que a maior barreira à navegação era mental e não física. Era o medo, e não os recifes, que impediam o acesso aos ricos mercados da Ásia. No poema Mar Português, Fernando Pessoa expressou muito bem o significado da passagem do Cabo do Medo.
Mar português
Ó mar salgado, quanto do teu sal São lágrimas de Portugal! Por te cruzarmos, quantas mães choraram, Quantos filhos em vão rezaram! Quantas noivas ficaram por casar Para que fosses nosso, ó mar! Valeu a pena? Tudo vale a pena Se a alma não é pequena. Quem quer passar além do Bojador Tem que passar além da dor. Deus ao mar o perigo e o abismo deu, Mas nele é que espelhou o céu.
As lições da passagem do Cabo do Medo
Podemos tirar duas importantes lições do notável feito de Gil Eanes. A primeira: os obstáculos reais, no caso dele os perigosos recifes, sempre podem ser superados pela combinação de audácia, criatividade e engenhosidade. A segunda: muitas vezes os bloqueios mentais, formados por crenças, receios, preconceitos e percepções errôneas, não passam de frutos da ignorância e do medo do novo e do desconhecido. A superação destes bloqueios requer uma atitude de questionamento de crenças e preconceitos arraigados. Pode ser um exercício difícil e doloroso, mas tudo vale a pena se a alma não é pequena.
Obter soluções criativas e inovadoras para os problemas empresariais, sociais, políticos e econômicos tem sido um desafio sempre presente. Como analisar corretamente estes problemas e chegar às melhores soluções? Como escapar dos bloqueios mentais que nos tornam prisioneiros de ideias ultrapassadas e ineficazes?
Qual a diferença entre boas e más soluções?
Uma boa resposta a esta questão pode ser obtida estudando alguns dos grandes fracassos políticos e empresariais dos últimos anos, excetuando, evidentemente, os notórios casos de fraude e corrupção devidos à ausência de ética e não à falta de criatividade. Examine alguns casos e em todos eles você encontrará pelo menos uma das três falhas mais comuns:
Estreiteza de visão: a falha em enxergar o todo, ignorando as complexidades, implicações e ramificações do problema examinado.
Desatenção aos detalhes, especialmente o desconhecimento daqueles de pouca visibilidade, mas críticos.
Incapacidade de escapar da mesmice e gerar soluções inovadoras; falta de imaginação e coragem para romper as amarras com o passado e superar os preconceitos.
Barry Welford, consultor em criatividade, define duas condições básicas para uma boa técnica de solução criativa de problemas:
Ser agradável e fácil de usar.
Deve ajudar-nos a obter as melhores soluções.
Welford sugere um processo para a solução criativa de problemas bastante simples, formado de três passos:
Pesquise como a águia – olhe de cima.
Tenha uma visão de todo o quadro, inclua tudo que for relevante, veja as fronteiras, procure conhecer de modo global o que está acontecendo.
2. Analise como a coruja – com uma visão de 360º.
Esteja ciente de todos os fatores, mesmo os escondidos ou difíceis de localizar, que poderão afetar suas análises e decisões.
3. Solucione como humano – com engenhosidade e coragem.
Use toda a sua imaginação, conhecimentos e experiência para escapar dos caminhos óbvios e encontrar soluções inovadoras.
Pesquise como a águia
Este passo requer a habilidade de se afastar do problema e ver a floresta além das árvores. Nesta etapa é importante não se deixar cegar pelos detalhes, tentar formar um quadro geral da situação e definir adequadamente o problema que deve ser resolvido. Este quadro geral deve mostrar as fronteiras do problema, as implicações e os impactos sobre outras unidades, pessoas e processos.
Este primeiro passo não tem recebido a atenção adequada no processo de análise e solução de problemas. Com muita frequência as pessoas entram direto na discussão dos detalhes, negligenciando o conhecimento do todo. As consequências são a definição inadequada do problema e o desperdício de tempo e dinheiro em soluções erradas e ineficazes. Quando trabalhando em equipe, esta etapa permite que cada um expresse sua visão da situação, e assegurando a obtenção de consenso sobre o correto significado do problema que está sendo atacado.
Analise como a coruja
Como todos sabem, muitas corujas podem girar a cabeça num ângulo de 360º sem mover o corpo. Algumas podem detectar o ruído de pequenos animais se movimentando no mato e dar botes certeiros e mortais. O mesmo grau de precisão é necessário na análise de problemas, especialmente na identificação de suas possíveis causas.
Assim que o problema tenha sido corretamente definido, é importante encontrar todos os fatores que possam influenciar a solução. É neste ponto que o trabalho em equipe mostra toda a sua força, pois pessoas de diversas origens e com distintas competências olharão o problema de diferentes ângulos. A discussão aberta e livre em que todos os pontos de vista possam ser apresentados, discutidos e registrados é, sem dúvida, a melhor abordagem. Todas as possíveis causas são identificadas e priorizadas.
Solucione como humano
O passo final deve permitir a plena aplicação de todo o potencial criativo da mente humana. Aqui há espaço tanto para a abordagem fundamentada na lógica como na intuição e imaginação. Neste ponto, a equipe pode optar por usar algumas das ferramentas e técnicas de auxílio à criatividade, como o Mapa Mental, o Brainstorming, SCAMPER e outras. Contudo, o mais importante é a tomada de consciência das barreiras que inibem a criatividade: os bloqueios mentais, culturais, emocionais, intelectuais etc.
Ousar romper com os padrões estabelecidos, fazer uso inteligente das novas tecnologias e ir além dos métodos tradicionais, esta é a atitude que separa as soluções criativas da mesmice.
Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um tema específico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Brainstorming pode ser traduzido como “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de Ideias”. Seu propósito é fomentar a cooperação entre indivíduos reunidos para geração de uma grande quantidade e variedade de ideias.
A livre expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a atitude criadora individual e coletiva. Neste sentido, Osborn criou algumas regras essenciais para assegurar o sucesso da sessão de Brainstorming. A regra mais importante, e que distingue o Brainstorming de outros tipos de atividades de grupo é a total ausência de críticas e feedback negativo. Na fase de geração de ideias, todo julgamento deve ser suspenso. Cada participante deve silenciar seu censor interno, tanto para as ideias de seus colegas de grupo, como também para suas próprias ideias.
Esta regra tem um inimigo insidioso, cuja presença e consequências nem sempre são claramente percebidas durante as sessões de criatividade: o pensamento de grupo (groupthink). Pensamento de grupo é um fenômeno psicológico que ocorre em grupos de pessoas. Ao invés de avaliar criticamente as informações, os membros do grupo começam a formar opiniões subordinadas ao modo de pensar imposto pelo grupo. Equipes afetadas pelo pensamento de grupo priorizam a coesão do grupo e tendem a fechar os olhos para a realidade e tomar decisões irracionais e antiéticas. Os principais danos são a perda do pensamento independente, da criatividade individual e da capacidade de jazer julgamentos sólidos. Uma equipe se torna vulnerável ao pensamento de grupo quando:
seus membros compartilham idêntica formação profissional e as mesmas experiências;
são mantidos isolados de opiniões externas;
não existem regras claras para tomada de decisão;
suas avaliações são influenciadas por lideres controladores que somente aceitam a conformidade com seus pontos de vista.
Sintomas do pensamento de grupo
Irving Janis, pesquisador da Yale University, documentou oito sintomas do pensamento de grupo:
Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo que encoraja a tomada de riscos extremos.
Racionalização coletiva – membros minimizam sinais de alerta e não reconsideram suas suposições. Informações que contradizem as suposições adotadas são ignoradas.
Crença na moralidade inerente – membros acreditam no acerto de sua causa e, portanto, ignoram as consequências éticas e morais de suas decisões.
Visões estereotipadas dos não pertencentes ao grupo – visões negativas do “inimigo” fazem ver como desnecessárias as respostas efetivas para resolução de conflitos.
Pressões diretas sobre os dissidentes – os membros sofrem pressões para não expressar argumentos contrários às visões do grupo.
Autocensura – dúvidas e desvios do consenso percebido pelo grupo não são manifestadas.
Ilusão de unanimidade – as visões e julgamentos da maioria são assumidos como unanimidades.
Auto designados “vigilantes mentais” – membros protegem o grupo e o líder de informação problemática ou contrária à coesão, visão e/ou decisões do grupo.
As pressões do grupo levam ao pensamento descuidado e irracional, pois, na busca da coesão e unanimidade:
falham em considerar todas as alternativas;
realizam uma pobre pesquisa de informações;
analisam as informações de forma tendenciosa;
falham na análise de riscos das alternativas preferidas;
têm dificuldades em reconhecer os erros e reavaliar suas decisões;
falham em estabelecer planos de contingência.
As decisões têm uma baixa probabilidade de serem bem sucedidas. Quanto se trata de inovação, as ideias tendem a ser conservadoras e sem imaginação, toda mudança é vista como uma séria ameaça ao grupo.
Prevenção do pensamento de grupo
Os grupos não são necessariamente destinados ao pensamento de grupo. Algumas medidas podem ser adotadas para prevenir o pensamento de grupo:
Os líderes devem atribuir a cada membro o papel de “avaliador crítico”. Isto permite a cada membro a liberdade de expressar objeções e dúvidas.
Os chefes não devem impor suas opiniões ao designar ao grupo a tarefa de desenvolver soluções para um problema. Ele deve estabelecer metas, mas não restringir o pensamento criativo na procura de soluções alternativas.
Ao designar um grupo para trabalhar num problema, deixar bem claro que todas as alternativas devem ser examinadas.
Montar uma equipe multidisciplinar para assegurar pontos de vista e abordagens diversificadas.
O grupo pode e deve convidar especialistasfora do grupo e partes interessadas no problema para participarem ativamente das discussões e expressarem suas opiniões.
Ao menos um membro do grupo deve receber a incumbência de “Advogado do Diabo”. Deve ser uma pessoa diferente para cada reunião.
Seguindo estas diretrizes, o pensamento de grupo pode ser evitado. Um bom exemplo foi dado por John F. Kennedy, presidente dos EUA. Após o fracasso da tentativa de invadir Cuba e depor Fidel Castro, em que tinha ignorado as objeções ao plano da CIA, Kennedy tratou de evitar o pensamento de grupo durante a Crise de Mísseis Cubanos, que colocou o mundo na iminência de uma guerra nuclear. Durante as reuniões para tratar da crise com a União Soviética e Cuba, ele convidou especialistas externos para compartilhar seus pontos de vista, e permitiu aos membros de sua equipe questioná-los abertamente. Ele também permitiu aos membros de sua equipe discutir possíveis soluções para o impasse entre os EUA e a Rússia com pessoas confiáveis de seus departamentos. Ele dividiu sua equipe em vários subgrupos para quebrar parcialmente a coesão grupal. Kennedy se ausentou deliberadamente de reuniões, de forma a evitar pressionar seus assessores com suas próprias opiniões. Para tomar uma decisão vital de como evitar uma guerra nuclear, ele necessitava urgentemente de alternativas para escolher o melhor modo de negociar a solução do impasse com os líderes soviéticos.
Os bloqueios de percepção são obstáculos mentais que nos impedem de perceber claramente o problema ou a informação necessária para resolvê-lo. Estes bloqueios reduzem a nossa capacidade de resolver os problemas e de realizar as oportunidades de inovação e melhoria, afetando perigosamente nosso desempenho profissional. Para compreendermos melhor como nosso desempenho pode ser afetado, vejamos os quatro bloqueios de percepção mais comuns e como eles podem afetar nossas decisões e criar barreiras para a nossa criatividade.
Primeiro: Vendo o que você quer ver – estereotipando
O dicionário define estereótipo como a compreensão muito generalizada, preconcebida e empobrecida de algo; ideia repetitiva, sem originalidade. Os estereótipos ocupam um papel de peso em nossas vidas. Por exemplo, nós temos a tendência de cultivar preconceitos e aplicar rótulos as pessoas conforme a cor de sua pele, religião, opção sexual, profissão etc. Ignoramos que estes grupos são formados por milhões de pessoas com suas individualidades; elas podem ter algumas coisas em comum, mas elas não são iguais. Ao tomar uma decisão sobre uma pessoa, como uma recomendação para promoção ou uma parceria de negócio, não podemos nos basear em preconceitos e rótulos, mas nos seus talentos e competências, no que ela é como um indivíduo complexo e único.
Os estereótipos não se aplicam somente às pessoas, mas também aos objetos, produtos e empresas. Por exemplo, por muitos anos os produtores de cachaça lutaram contra o preconceito antigo de que se trata de uma bebida de arruaceiros e vagabundos. Um tipo de estereótipo muito comum é aquele que atribui a um objeto uma função única e fixa. Para a mente estereotipada, livro se vende em livrarias, telefone é para conversar. Jamais pensaria em associações inovadoras, como vender livros pela internet ou agregar ao celular música, fotografia, GPS, e-mail e outras aplicações.
Segundo: Dificuldade em isolar o problema
O sucesso na solução de um problema depende da capacidade em isolar o problema dentro da complexidade de todas as informações reais e imaginárias disponíveis. Os problemas podem ser obscurecidos por pistas inadequadas ou informações misturadas. Será este produto defeituoso devido à negligência dos operários ou a uma falha no processo de produção, ou a um defeito na máquina, ou mesmo a uma falha no treinamento? Conheço muitos gerentes rápidos em atribuir, sem a devida análise dos fatos, todos os problemas de qualidade à negligência dos operários. Os problemas não são resolvidos e se repetem, alimentando ainda mais os preconceitos sobre os trabalhadores. Há inúmeras ferramentas de análise que nos ajudam a tratar as informações, identificar os dados relevantes e entender melhor o problema a resolver.
Nem sempre a solução de um problema está na remoção de uma dificuldade. Às vezes, a solução está numa nova maneira de fazer as coisas. Por exemplo, antes de pensar nos meios de tornar mais produtivas as reuniões enfadonhas, classifique-as primeiro (informação, consulta, tomada de decisão etc.) e pense em como eliminar alguns tipos de reunião usando recursos de trabalho remoto. Depois de feitas as eliminações, pense em como tornar mais produtivas as que sobraram.
Terceiro: Tendência a restringir demais a área do problema
Assim como às vezes é difícil isolar adequadamente o problema, também é difícil evitar restringi-lo demais. Temos a tendência de criar restrições à solução do problema, criar ou supor certas regras e condições. Os exercícios Encontro no Espaço e O Jogo dos Copos ilustram alguns tipos de limitações que restringem nossa criatividade na solução de problemas.
Outro tipo de limitação muito comum aparece na formulação do problema. Se você formular o problema de uma maneira restrita, estará também limitando as possíveis soluções. Colocando o desafio numa abordagem mais ampla, você se coloca numa posição de explorar um maior número de ideias para enfrentar o desafio.
O setor de transporte marítimo fornece um bom exemplo das consequências de se usar uma abordagem restrita na solução de um problema. Em meados do século 20, este setor enfrentava grandes dificuldades devido à elevação de seus custos. Acreditando que o problema estava nos custos de operação dos navios no mar, a indústria aumentou o tamanho dos cargueiros, desenvolveu motores mais econômicos e aumentou a velocidade de navegação. No entanto, os custos continuaram muito elevados. Uma abordagem mais ampla revelou que o uso de navios maiores tinha aumentado substancialmente os custos de permanência nos portos para carga e descarga das mercadorias. A ideia que salvou a indústria naval foi a utilização de contêineres que possibilitou a redução da permanência nos portos.
Quarto: Inabilidade em ver o problema de vários pontos de vista
A habilidade em explorar pontos de vistas distintos pode conduzir a soluções mais criativas e melhores e que agradem a um número maior de pessoas. Muitos problemas envolvem interesses diferentes e a aceitação de uma solução depende do grau em que pontos de vista distintos são considerados. Nem sempre a melhor solução sob o ponto de vista técnico ou econômico é também a melhor sob o ponto de vista ambiental ou social, para citar uma situação muito comum hoje em dia. Saber lidar com a diversidade de enfoques e interesses é uma habilidade essencial na resolução de problemas complexos.
Em resumo, nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam; acostumamo-nos a aceitar e a não questionar estas suposições. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposições. Com muita frequência, elas são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis. No meu livro Criatividade Aplicada você encontrará um tutorial detalhado da ferramenta Questionamento de Suposições que pode ajudá-lo na identificação destes bloqueios à criatividade.
Lembre-se: Se você não conseguir encontrar as suposições é porque você está assumindo que elas não existem; esta é a primeira suposição a ser rompida.
Esta frase escrita nos muros de Paris durante o movimento estudantil de 1968 resume o espírito de contestação naquele período. Tudo era questionável, era proibido proibir, a sua imaginação era o seu guia. Esta atitude questionadora levou a um surto de criatividade em diversos setores de atividade como nas letras, moda, música, artes plásticas, cinema e teatro, bem como a mudanças profundas nos costumes e comportamentos. Regras e suposições aceitas até então como absolutas foram questionadas e desafiadas. Muitas extravagâncias foram cometidas, mas é inegável que ideias inovadoras surgidas naquela época deixaram valiosas contribuições nas artes, na política, nos negócios e nos costumes.
Quais são as suas suposições?
Nós estamos cercados de suposições a respeito de porque certas coisas existem e de como funcionam. Acostumamo-nos a aceitar e a não questionar estas suposições e elas acabam se tornando regras intocáveis, verdadeiras vacas sagradas. Na verdade, temos grande dificuldade de enxergar e reconhecer estas suposições. Com muita frequência, elas são invocadas como razões e justificativas para que as coisas sejam mantidas como estão, imutáveis. Algumas suposições típicas:
Que é impossível fazer certas coisas, particularmente dentro de determinados limites de tempo e custo.
Que os clientes preferem (ou não gostam) de certas cores, sabores, formas, dimensões, modelos, locais, horários, etc.
Que alguma coisa funciona por causa de certas regras ou condições.
Que as pessoas acreditam, pensam ou necessitam de certas coisas.
Os tempos passam e as regras, suposições e procedimentos que se mostraram apropriados no passado podem se tornar obsoletos. Frequentemente, a obsolescência não é aparente e as ideias ultrapassadas tendem a ter uma sobrevida que vai muito além do ponto de declínio de sua eficácia.
Questione suas suposições
Para inovar você tem de identificar e desafiar as suposições. Examine a situação estudada com uma mente aberta. Quais são as suposições que nós fizemos a respeito deste assunto (modelo de negócio, produto, mercado, processo de trabalho, etc.)? O que nos parece tão óbvio que normalmente não pensaríamos em questioná-lo?
Assuma que todas as suposições podem ser desafiadas e questionadas. Faça perguntas que coloquem em dúvida ou que contrariem e desafiem as suposições. Por exemplo, pergunte:
Como seria se isto não fosse verdade? Se fosse diferente?
E se fizéssemos isto na metade do tempo?
E se invertêssemos a ordem?
E se fizéssemos isto em outro local? Em outra cidade? Em outro país?
Certamente, neste processo você encontrará novas suposições; responda a estas suposições com novos desafios.
Lembre-se que todo modelo de negócio, processo de trabalho, produto ou serviço se baseia em algumas suposições. Por exemplo, a decisão de centralizar as operações de uma empresa pode ter sido baseada nas suposições de que elas se tornariam mais ágeis, mais econômicas, mais eficazes, resultando em clientes mais satisfeitos. Estas suposições se confirmaram? Elas persistem até hoje? Vá fundo nos questionamentos; quanto mais sagrada a vaca, mais suculentos os seus bifes. A inovação requer a coragem de questionar e abandonar suas certezas.
Se você não conseguir encontrar as suposições é por que você está assumindo que elas não existem; esta é a primeira suposição a ser rompida.
No meu livro Criatividade Aplicada você encontra tutoriais completos sobre as aplicações do Questionamento de Suposições e outras quinze ferramentas de criatividade que podem ajudá-lo no desenvolvimento de suas habilidades criativas.
Num mercado em constante transformação, o desafio da inovação não está restrito a revoluções tecnológicas ou à criação de produtos espetaculares. As ideias criativas podem ser úteis às empresas de várias formas, como o desenho de um novo processo que melhora a qualidade e a produtividade ou reduz os custos. Pode também ser a reorganização de um serviço que simplifica e acelera o atendimento aos clientes. A inovação já não é mais uma atividade restrita aos departamentos de pesquisa, mas está incorporada ao trabalho de todos, dirigentes, gerentes e operários.
Há muitas oportunidades de melhorias e, quanto maior o número de pessoas pensando criativamente, maiores as chances de se colher ideias realmente inovadoras. A experiência demonstra que as pessoas que estão na linha de frente são aquelas que estão em melhor posição para identificar as oportunidades de melhorias e desenvolver soluções práticas e inovadoras. Assim, desenvolver a capacidade criativa de sua equipe e orientá-la na solução de problemas relevantes é uma atitude inteligente e altamente compensadora.
O que você precisa fazer
Com o tempo, as empresas, especialmente as bem sucedidas, tendem a se acomodar e a dar mais ênfase ao que têm e já realizaram. Mesmo com o mercado em constante mudança, elas se tornam refratárias a novas ideias, imaginando que o sucesso do passado é garantia de sucesso no futuro.
Para se livrar desta armadilha, a primeira coisa a fazer é identificar os obstáculos à criatividade que existem em sua organização. Alguns bloqueios que você pode encontrar:
A crença de que a criatividade é somente para poucos. A criatividade não é uma dádiva divina especial, mas uma habilidade que pode ser cultivada. Sabemos que ela não é igual para todos, nem todos são gênios, mas as novas ideias não são todas necessariamente espetaculares. Algumas ideias valiosas nascem ao examinar as coisas de sempre sob uma perspectiva diferente, outras nascem da combinação de objetos e conceitos já existentes.
Sistemas de crenças arraigadas. Pessoas e organizações desenvolvem crenças para explicar e lidar com o mundo exterior. Estas crenças entram no nosso subconsciente e raramente as questionamos. Elas se tornam parâmetros rígidos para processar informações e tomar decisões e tendemos a refutar toda ideia que não se enquadra nestes parâmetros.
Receio de falhar. As pessoas têm medo de cometer erros e parecerem ridículas, ou até perderem seus empregos. Uma organização que não sabe distinguir a diferença entre o insucesso de uma tentativa responsável para melhorar alguma coisa e um ato de inépcia ou negligência cria um ambiente que paralisa a criatividade e promove a mediocridade e a mesmice.
Julgamentos apressados. As pessoas fazem julgamentos baseados no que elas conhecem e no que elas acreditam. Costumam tomar posições precoces sobre o que funciona ou não funciona sem analisar os méritos das novas ideias. Muitas vezes o julgamento é feito antes de conhecer a ideia na sua totalidade. Outras vezes é baseado em algumas falhas menores na ideia, que poderiam ser sanadas, se houvesse uma chance de experimentar.
Remova os bloqueios à criatividade
Estes obstáculos podem ser removidos pela tomada de consciência sobre sua existência e seus efeitos danosos, pela melhoria das comunicações e pelo encorajamento da equipe a usar suas habilidades criativas sem receio de penalidades.
Aprenda a ouvir ativamente. Toda ideia deve ser bem-vinda e ouvida com atenção. É claro que muitas ideias não se mostrarão práticas e viáveis, mas sem garimpar não se encontra ouro. Se você não gosta de uma ideia, pergunte a si mesmo por que. Talvez o problema não esteja na ideia, mas em sua resistência a questionar algumas de suas crenças. Independente do mérito de uma ideia, se você não a ouve com atenção e interesse, as pessoas assumirão que você é refratário a inovações e guardarão suas ideias para si mesmas.
Diga claramente o que você quer. Estimular a criatividade sem objetivos definidos pode gerar decepções e desperdícios de talentos, tempo e recursos. Sem uma orientação e prioridades, as pessoas poderão direcionar a criatividade para criar coisas que não interessam à empresa ou solucionar problemas irrelevantes. Defina claramente em que direção as pessoas deverão canalizar suas habilidades criativas.
Promova a tensão criativa. Tensão criativa é o sentimento que as pessoas têm quando elas reconhecem a diferença onde elas estão agora (situação atual) e onde elas poderão chegar (situação desejada). Esta diferença (gap) cria um sentimento de desconforto e uma tensão natural e saudável que procura se solucionar. É a fonte de energia para mudança. Ela pode ser criada mostrando às pessoas o desempenho atual da organização (competitividade, qualidade, produtividade, satisfação dos clientes, etc.) e o desempenho que precisa e pode ser alcançado, bem como os benefícios resultantes da mudança.
Dissemine as técnicas de criatividade. Ter imaginação é importante, mas para criar em equipe é aconselhável ter um conjunto de técnicas que facilite o trabalho coletivo e promova o intercâmbio de experiências. As ferramentas de criatividade ajudam a acelerar o processo criativo pela sistematização do processo de solução de problemas: coleta e análise informações, geração e seleção de idéias e implementação da solução. No meu livro Criatividade Aplicadavocê encontrará tutoriais detalhados sobre 16 ferramentas de criatividade.
Valorize o pensamento inovador. Para criar uma organização em que a criatividade reine com liberdade, você deve valorizar o pensamento criativo. Recompense aqueles que produzem bons resultados e elogie e encoraje os esforços de todos, incentivando-os a persistirem nas suas tentativas de inovação e melhorias. É também muito importante saber lidar com os insucessos de forma madura e objetiva. Aprenda a distinguir os insucessos resultantes de tentativas de inovações bem intencionadas das falhas por negligência ou omissão. Sobretudo, transforme estas tentativas em oportunidades de reflexão e aprendizado.
É preferível ter uma porção de ideias, e algumas delas se mostrarem erradas, do que sempre estar certo por nunca ter ideias – Edward de Bono.
Quantas vezes você teve uma ideia e ouviu de seu chefe “Não vai dar certo”, ou então “Sim, mas…”?
Frase assassina (killing phrase) é uma resposta desconcertante que sufoca novas ideias, em geral dita por chefes, pais, professores e outras autoridades. A todo momento, somos bombardeados por frases assassinas. Elas reprimem nossa criatividade, inibem nossas iniciativas de inovação e acabam nos tornando céticos e pessimistas. Elas nos fazem pensar duas vezes antes de oferecer uma nova sugestão. Alguns exemplos de frases assassinas:
Esta ideia não está de acordo com nosso jeito de fazer as coisas.
Nós já tentamos isso antes.
Nunca fizemos isso antes.
Parece interessante, mas…
Isto nunca funcionará.
Grande ideia, mas não para nós.
Isto não é de sua responsabilidade.
Vamos ser realistas…
Não está no orçamento.
Parece muito complicado.
Isto é muito radical.
É bonito na teoria.
Não se mexe em time que está ganhando.
Tenho uma ideia melhor.
Vamos designar um comitê para estudar melhor este assunto.
As frases assassinas revelam o medo do novo, o temor da mudança. O objetivo da frase assassina é matar a ideia logo no início, antes que tenha a chance de perturbar o status quo.
Como você reage quando alguém lhe apresenta uma nova ideia? Tem usado algumas destas frases assassinas ou outras similares?
Antes de fulminar uma nova ideia, considere que todas as ideias nascem frágeis e merecem uma oportunidade de mostrarem seus méritos antes de serem julgadas. Haja mais como um jardineiro, que cuida com carinho das pequenas mudas, do que como um coveiro de ideias. Ao invés de ter medo das novas ideias, procure compreende-las e explore suas vantagens e benefícios.
Mais do que nunca, precisamos de grandes ideias para tornar nossas empresas mais competitivas, combater a pobreza e as injustiças sociais, eliminar a insegurança nas grandes cidades, melhorar o ensino, proteger o meio ambiente, e muitos outros desafios.
Visitando um zoológico em que os animais tinham sido retirados das jaulas e colocados em grandes espaços abertos, uma pessoa notou que um enorme urso repetia incessantemente o mesmo movimento ritmado. Ele andava uns 6 metros para frente, em seguida recuava outros 6 metros, e tornava a repetir o mesmo ciclo sem parar. O visitante perguntou ao funcionário do zoológico: Por que este urso anda para frente e para trás no mesmo pequeno espaço se ele tem uma grande área para se movimentar? O zelador respondeu: Ele tem a Síndrome da Jaula Pequena. Este animal nasceu e cresceu no cativeiro, numa jaula de 6 metros. Este era o espaço que ele tinha para se movimentar. Mesmo transferido para um espaço muito mais amplo, ele mantém sua rotina, andando 6 metros para frente e 6 metros para trás.
Muitas pessoas são prisioneiras da Síndrome da Jaula Pequena. Prisioneiras de seus hábitos, elas podem estar cercadas de muitos desafios interessantes e de oportunidades de fazerem coisas originais e inovadoras, mas continuam a fazer o que sempre fizeram, ignorando as mudanças que ocorrem a sua volta. Elas sempre apresentam boas razões para justificarem a inércia e o comodismo:
Eu sempre fiz assim.
Não se mexe em time que está ganhando.
Vamos deixar assim para ver como fica.
Acho que é muito cedo, vamos deixar as coisas ficarem mais claras.
E muitas outras frases assassinas.
Se sofrer desta síndrome, é bom dar uma olhada nas grades que sua mente construiu em sua volta. Você verá que há duas fileiras de grades limitando sua criatividade. As grades internas foram construídas por você mesmo: temor do ridículo, medo de falhar, preconceitos e suposições fantasiosas e outros bloqueios mentais causados por insegurança e falta de confiança em si mesmo. As grades externas representam as limitações impostas pelo ambiente em que você vive e trabalha: valores, crenças, preconceitos, normas, regras, procedimentos, etc.
As primeiras grades a serem removidas são as criadas por você mesmo. Para superar os temores de dar um passo adiante, sair da zona de conforto e ir além de hábitos cultivados há muitos anos, é necessário questionar estes hábitos, acreditar na sua capacidade e tentar novos caminhos. Ouse sonhar e não tenha medo de sua criatividade. Para facilitar sua jornada, cultive as 10 atitudes das pessoas muito criativas discutidas em outro artigo neste blog.
O que você tem feito para romper as grades de sua pequena jaula?
Criatividade e Arte 