Como usar melhor o seu tempo e se tornar mais eficaz e produtivo

Tempo perdido é tempo irrecuperável, você não pode fazer o relógio voltar atrás. A arte de gerenciar o tempo é uma habilidade essencial para o sucesso em qualquer atividade, especialmente daquelas que requerem uma prolongada concentração mental, como a geração de ideias criativas e inovadoras. Conheça uma ferramenta simples e prática para gerenciar melhor seu tempo e se tornar mais eficaz e produtivo.

O que é a administração do tempo?

A administração do tempo é mais do que controlar as horas, é o gerenciamento de nós mesmos em relação ao modo como dispomos do tempo. É a arte de organizar, programar e orçar o próprio tempo com o propósito de se tornar mais eficaz e produtivo. Esta arte é especialmente essencial para quem é dono de seu próprio negócio, tanto para o grande como para o pequeno empreendedor e, sobretudo, para o patrão de si mesmo.

Todos nós temos muitas coisas para fazer e nunca temos tempo suficiente. Muitas coisas são deixadas inacabadas. Com o passar do tempo, as tarefas inacabadas se tornam críticas e nos vemos envolvidos em crises, tendo que parar tudo e agir como bombeiros, apagando incêndios. Caímos numa roda viva: as crises tomam tempo, coisas importantes deixam de ser feitas, gerando atrasos e novas crises.

Como sair desta roda viva e assumir o controle de como usamos nosso tempo? Talvez você pense em adquirir um sofisticado aplicativo para agendar e gerenciar suas atividades. Tudo bem se você gosta deste tipo de aplicativos, mas na verdade, isto não é o essencial. Basta uma simples folha de papel, pois o importante é sua atitude de considerar seu tempo um recurso valioso que deve ser usado com inteligência e criatividade. Tenha sempre em mente que tempo perdido é tempo irrecuperável, você não pode fazer o relógio voltar atrás. Você pode repor o leite derramado; quanto ao tempo perdido, só lhe resta chorar.

O segredo do sucesso: as coisas mais importantes em primeiro lugar

Mas como adotar esta atitude sem se tornar um afobadinho estressado? A resposta está na priorização de suas tarefas e no tempo aplicado a elas. Você não precisa trabalhar mais rápido para fazer melhor uso de seu tempo. Você necessita de trabalhar com mais inteligência e aplicar mais tempo nas coisas certas.

Priorizar significa fazer escolhas sobre o que é e o que não é importante. Para priorizar efetivamente, você precisa ser capaz de reconhecer o que é importante, bem como ver a diferença entre o urgente e o importante. As tarefas importantes, ou altamente prioritárias, são aquelas que nos ajudam a atingir nossos objetivos de longo prazo ou que podem ter outras consequências significativas no longo prazo. São tarefas com impactos relevantes sobre nossos objetivos, sonhos, planos e estratégias.

À primeira vista, muitas tarefas do dia a dia parecem igualmente importantes e urgentes. Contudo, uma olhada mais cuidadosa revela que muitas tarefas urgentes não são realmente importantes num enfoque de longo prazo. Ao mesmo tempo, coisas que são muito importantes, como melhoria de métodos, criação de novos produtos, melhoria de nossas competências, mais tempo com a família, ampliação da rede de relacionamentos, frequentemente não são urgentes. Como bem disse o General Eisenhower, comandante das forças aliadas na Segunda Guerra Mundial: “O importante é raramente urgente e o urgente é raramente importante”.

A Matriz de Gerenciamento do Tempo

O General Eisenhower, comandante das Forças Aliadas na Segunda Guerra e depois eleito Presidente dos EUA, foi o criador de uma matriz muito simples que nos ajuda a combinar importância e urgência e a planejar o uso de nosso tempo com inteligência e eficácia. Pegue uma folha de papel e desenhe um grande quadrado. Divida o quadrado em quatro partes iguais, formando quatro quadrantes. Complete sua matriz, indicando na vertical a importância e na horizontal a urgência, conforme mostrado na figura.

Liste suas atividades e coloque-as em um dos quatro quadrantes, conforme a importância e a urgência.

Quadrante 1: Quadrante do Stress, onde nós gerenciamos, executamos ou respondemos às tarefas importantes que se tornaram urgentes por não terem sido resolvidas a tempo. Pode estar sobrecarregado por falta de planejamento ou falha em prever obstáculos. Em resumo:

• Tarefas importantes e urgentes.
• Aqui estão as crises, os projetos próximos da data final, os acidentes ou imprevistos com consequências sérias.
• Precisam ser feitas rapidamente.
• Estratégia: resolva agora.

Quadrante 2: Quadrante da Qualidade, onde planejamos, antecipamos e tomamos ações preventivas para evitar futuros problemas. Gastando mais tempo neste quadrante, aumentamos nossa capacidade de fazer o melhor, com mais qualidade e produtividade. Ignorar este quadrante tem como resultado o aumento do stress e criação de novas crises. Falhar neste quadrante, significa transferir tarefas para o Quadrante 1 (Stress). Em resumo:

• Tarefas importantes, mas não urgentes.
• Incluem atividades de planejamento, melhoria de métodos, inovações, desenvolvimento e educação, ampliação da rede de contatos, tempo com a família etc.
• Necessitam ser feitas; reserve um tempo para elas antes que se tornem urgentes.
• Estratégia: prepare uma agenda para essas atividades.

Quadrante 3: Quadrante da Ilusão, a agitação e os gritos de urgência criam a ilusão de importância. Algumas coisas aqui podem ser importantes para outras pessoas, mas não para você. Em resumo:

• Tarefas urgentes, mas não importantes.
• Aqui estão as interrupções, algumas reuniões, alguns telefonemas, trabalhos ocasionais, os pepinos de outras pessoas etc.
• São atividades que necessitam ser feitas rapidamente, mas será você a pessoa certa para fazê-las?
• Estratégia: em alguns caso diga não com diplomacia, em outros delegue.

Quadrante 4: Quadrante do Desperdício, perdas de tempo com assuntos triviais, atividades improdutivas e sem valor. Em resumo:

• Tarefas sem importância e não urgentes.
• Telefonemas e e-mails irrelevantes.
• Relatórios e reuniões inúteis.
• Excesso de tempo dedicado às redes sociais e à televisão.
• Estratégia: eliminar ou reduzir ao mínimo indispensável para o verdadeiro lazer.

A classificação de nossas atividades nos quatro quadrantes ressalta o que é importante e nos ajuda a evitar a aplicação de nosso tempo em atividades sem valor. Também nos ajuda a priorizar as atividades importantes.

Três observações sobre o uso da Matriz de Gerenciamento do Tempo (Matriz de Eisenhower)

1. Muitos profissionais gastam seu tempo trabalhando nas atividades do Quadrante 1 (importantes e urgentes) debelando crises e apagando incêndios. Apesar do stress, muitas pessoas gostam de trabalhar neste quadrante, pois se veem e são vistas como heróis e salvadores. No entanto, as crises são resultantes de falta de planejamento, deficiências na organização e ausência de uma visão de longo prazo.
2. Quanto mais você se dedicar às atividades do Quadrante 2 (importantes e não urgentes) menos tempo você terá de dedicar ao Quadrante 1. Isto significa menos stress, mais qualidade, mais produtividade e menos desperdícios.
3. Você obterá o tempo necessário para o Quadrante 2 pela redução de tempo dedicado ao Quadrante 3 (urgentes, mas sem importância) e ao Quadrante 4 (sem importância e sem urgência) pela delegação de tarefas, recusando diplomaticamente ou mesmo eliminando tarefas irrelevantes ou inúteis.

Para encerrar um trabalho prático: Em quais quadrantes você classificaria as atividades de ontem ou da semana passada?

Problemas difíceis? Seus sonhos podem ajudá-lo na solução

Os sonhos são frequentemente bizarros, incoerentes ou mesmo triviais, mas às vezes podem ser valiosas fontes de soluções criativas para problemas complexos. Tanto na ciência, como nas artes, há numerosos casos em que ideias criativas e inovadoras surgiram através de sonhos.

No campo artístico, escritores, compositores e outros relatam ter se inspirado em seus sonhos. Mary Shelley sonhou as duas principais cenas que deram origem ao livro Frankenstein; o mesmo ocorreu com Robert Louis Stevenson na criação do livro O Médico e Monstro.

No campo da ciência e suas aplicações, há importantes descobertas e invenções que se originaram dos sonhos. Entre os casos mais famosos, temos o sonho relatado pelo químico Friedrich August Kekulé von Stradonitz (1829 – 1896) e o sonho de Elias Howe (1819 – 1867), inventor da máquina de costura.

August Kekulé é uma figura notável na história da química, especialmente da química orgânica. Devemos a Kekulé uma das mais revolucionárias descobertas da química orgânica, revelada através de um sonho bizarro. Kekulé trabalhou durante anos para desvendar a estrutura molecular do benzeno (C6H6). Até então, os compostos de carbono conhecidos tinham uma estrutura molecular linear com cadeias laterais, contudo esta estrutura linear aberta parecia não se aplicar ao benzeno. Uma noite ele adormeceu em frente à lareira e sonhou com várias cobras rastejando e se contorcendo, que finalmente formaram um anel de seis cobras, cada uma mordendo a cauda da outra. Ao acordar, ele interpretou o hexágono formado pelas cobras como a solução para a estrutura molecular do benzeno.

Elias Howe teve a ideia de uma máquina com uma agulha para costurar tecidos, mas não sabia exatamente como ela poderia trabalhar. O problema estava onde localizar o buraco da agulha para passar a linha. Ele tinha tentado uma agulha com duas pontas e o buraco no meio, mas não funcionou. Ele se sentia sem ideias para solucionar o problema. Uma noite ele sonhou que estava sendo perseguido por uma tribo de índios ferozes que portavam lanças com um buraco em forma de olho na ponta. Quando acordou, ele percebeu que seu sonho tinha fornecido a solução: colocar o buraco para a linha na ponta da agulha.

Portais para a criatividade

O mecanismo pelo qual os sonhos oferecem soluções criativas ainda não é plenamente conhecido, mas pode ser que, durante o sono, nosso cérebro tenha mais liberdade para trabalhar as informações disponíveis e explorar ideias alternativas não consideradas quando estamos acordados. Pesquisas começam a sugerir que os sonhos são simplesmente pensamentos num estado bioquímico diferente. As áreas do cérebro que restringem nosso pensamento ao que é lógico e familiar são menos ativas durante o sono. Esta desinibição é uma parte crucial do pensamento criativo; os bloqueios mentais são rompidos, e novas pistas e novas abordagens são reveladas.

Quando o sonhador acorda, as informações podem ter sido processadas de novas maneiras e soluções alternativas podem estar disponíveis. Como diz a sabedoria popular: Se o problema parece insolúvel, tente dormir com ele.

Deirdre Barret, psicóloga da Harward Medical School, estudiosa de sonhos e autora do livro The Committee of Sleep, afirma que podemos adotar algumas técnicas e hábitos para tirar melhor proveito dos nossos sonhos na solução criativa de problemas. Eis o que ela recomenda:

1. Escreva seu problema como uma frase ou sentença curta e coloque ao lado de sua cama, juntamente com um lápis e um bloco de notas. Se quiser, acrescente uma lanterna.
2. Arrume objetos relacionados ao problema sobre a mesa de cabeceira ou na parede do quarto. Se possível use um pôster para representar graficamente o problema.
3. Reveja o problema por alguns minutos antes de ir para a cama.
4. Após se deitar, visualize o problema como uma imagem concreta, se possível.
5. Diga a si mesmo que quer sonhar com o problema assim que começar a dormir.
6. Ao acordar, mantenha-se quieto antes de sair da cama. Procure se lembra de qualquer traço de um sonho e tente trazer mais lembranças do mesmo. Anote tudo que lembrar.

Seus problemas parecem insolúveis? Relaxe, procure dormir e tenha bons sonhos.

Biomimética: criatividade inspirada na natureza

Biomimética (imitação da vida) é o ramo da ciência dedicado a entender os princípios usados pela natureza e usá-los como estímulos para inovações. As inovações da natureza, que têm sido desenvolvidas a aperfeiçoadas continuamente por milhões de anos, fornecem um estoque inesgotável de ideias e soluções engenhosas. Além das contribuições às inovações tecnológicas, estas ideias têm contribuído também para a causa da proteção ambiental.

Muitos dos conceitos inovadores que os engenheiros e cientistas estão adotando da natureza correspondem ao princípio da sustentabilidade. A natureza sempre alcança seus objetivos com economia, com um mínimo de energia, conserva seus recursos e recicla completamente seus resíduos. Pesquisadores de diversas áreas estão estudando as soluções encontradas pela natureza e procurando adaptá-las na solução de seus problemas e na inovação de seus produtos.

Em artigo anterior, Desvendando os segredos dos grandes inventores, vimos dois exemplos de inovações baseadas nas lições da natureza, as invenções do velcro e da máquina de descaroçar algodão. Um exemplo mais recente é o projeto do carro biônico da Mercedes-Benz. O projeto deste carro se inspira no pequeno Peixe-Cofre (Ostraction Meleagris). A despeito de seu corpo em forma de cubo, este peixe tropical apresenta uma aerodinâmica extraordinária. Ele é também um exemplo único de combinação de rigidez e leveza. Sua pele consiste de numerosas placas ósseas hexagonais que resultam em máxima resistência e peso mínimo que protegem efetivamente o animal.

Os pesquisadores da Daimler Chrysler examinaram esta estrutura biônica e transferiram este princípio para o projeto do carro. Os resultados foram notáveis:

• mais de 40% de aumento da rigidez no painel externo da porta em relação aos resultados que se consegue com os métodos convencionais;
• o peso total da carroceria reduzido em torno de um terço, sem diminuir a resistência e a segurança no caso de colisões;
• os testes revelaram uma aerodinâmica equivalente aos melhores resultados já obtidos nas pesquisas da indústria automotiva.

Outras interessantes pesquisas realizadas para estudar as soluções da Mãe Natureza e adaptar seus princípios na melhoria de produtos e métodos:

• o nariz dos golfinhos é o modelo para uma protuberância em forma de pêra na proa do navio, que possibilita cruzar os oceanos com menor resistência da água e redução do consumo de combustível;
• os engenheiros do Airbus copiaram a áspera pele do tubarão para desenvolver uma lâmina que cobre a asa do avião, resultando uma redução superior a seis por cento na fricção e considerável economia de combustível;
• superfícies auto limpantes baseadas nas folhas do lótus.

Nós, os humanos, temos usado os recursos naturais de forma totalmente ineficiente e perdulária, com elevados custos ambientais. A biomimética nos oferece um caminho para aprender com os seres vivos como resolver nossos problemas de forma sustentável.

Se estiver interessado em conhecer mais sobre a biomimética, recomendo a leitura do livro Biomimética: Inovação inspirada pela natureza, de Janine Benyus.

Pensamentos divergente e convergente: o yin-yang da criatividade

O yin-yang são dois conceitos do taoísmo, que expõem a dualidade de tudo o que existe no universo. Descrevem as duas forças fundamentais opostas e complementares, que se encontram em todas as coisas. No reino do pensamento, Yin é a mente intuitiva, criativa e complexa, ao passo que Yang é o intelecto, racional e claro.

O processo criativo é formado por dois tipos distintos de pensamento que se complementam: o pensamento divergente, o yin, e o pensamento convergente, o yang. O pensamento divergente tem o propósito de criar opções, abrir e explorar novos caminhos e gerar uma grande quantidade e diversidade de ideias. O pensamento convergente tem o propósito de avaliar e selecionar as ideias ou conceitos mais promissores.

O sucesso de uma sessão de criatividade, seja usando o Brainstorming ou qualquer outra ferramenta de criatividade, está fortemente condicionado à separação rigorosa da fase de geração de ideias da fase de julgamento e seleção das ideias geradas, de tal modo que se complementem, mas cada uma agindo no seu devido momento.

Pensamento divergente: a criação de opções

Nesta primeira fase do pensamento criativo, procura-se obter um firme e sincero engajamento da equipe pela criação de um ambiente em que as pessoas se sintam seguras e confortáveis em explorar novas perspectivas, questionar as práticas e normas vigentes e expressar livremente suas opiniões. O objetivo é obter uma grande quantidade e diversidade de ideias e criar uma variedade de opções para a fase seguinte.

Há seis diretrizes gerais para fomentar e sustentar o pensamento divergente:

1. Apresentar o desafio ou problema sob a forma de uma pergunta desafiadora que incite o grupo a pensar “fora da caixa”.
2. Adiar o julgamento, não permitindo tanto as críticas quanto os elogios.
3. Encorajar a quantidade e diversidade, anotando cada ideia apresentada.
4. Apoiar o inusitado, batalhando pelo incomum e estranho e encorajando diferentes perspectivas.
5. Procurar por combinações de ideias que podem operar juntas.
6. Construir novas ideias a partir de ideias apresentadas (sem críticas).

Pensamento convergente: fazendo as escolhas

O pensamento convergente é uma forma prática de decidir entre as alternativas existentes. É o momento de analisar criticamente e julgar as ideias geradas na etapa do pensamento divergente e selecionar as melhores ideias com base em critérios previamente definidos.

No entanto, esta fase não se resume simplesmente em passar as ideias por um filtro até que reste uma única ideia. As boas ideias não saem perfeitas e acabadas da fase anterior. A semente de toda inovação é uma ideia altamente especulativa, e inacabada, que precisa ser trabalhada par se tornar viável e prática. Pela sua própria natureza, quanto mais ambiciosa a ideia, mais frágil ela se apresentará, mais falhas terão que ser corrigidas. Nem mesmo as ideias consideradas absurdas devem ser simplesmente descartadas. Elas podem revelar conceitos valiosos que servirão de ponte para ideias mais práticas. Recomendo a leitura do artigo Como Selecionar suas melhores ideias.

No livro Criatividade Aplicada você encontra tutoriais completos sobre as técnicas e ferramentas de criatividade aplicadas na geração, desenvolvimento e seleção de ideias.

Cinco modos infalíveis para arruinar um Brainstorming

O Brainstorming (Tempestade de ideias) é a mais conhecida e utilizada das ferramentas de criatividade. Bem utilizado, pode ser uma poderosa ferramenta para geração de ideias para solução de problemas, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. Mal utilizado, pode ser frustrante e desmotivador. O mau uso tem levado algumas organizações a considerar o Braisntorming ultrapassado e ineficaz. No entanto, as razões para estas frustrações têm sido a condução equivocada das reuniões de Brainstorming e pela inobservância de suas regras. Vejamos algumas das mais frequentes falhas na realização de sessões de Brainstorming.

1. Falta de clareza nos objetivos

A clara definição do propósito da sessão de Brainstorming é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Uma sessão de Brainstorming com propósitos vagos e mal definidos levará as pessoas a divagarem e perderem o rumo. Uma boa prática é colocar o propósito da sessão sob a forma de pergunta concreta, vigorosa e desafiadora. “Como podemos melhorar as vendas?” é uma formulação vaga e fraca. “Como podemos aumentar nossas vendas em 30% nos próximos 12 meses?” é muito melhor, mais objetiva e desafiadora.

Para conhecer melhor a técnica de formulação de objetivos de inovação e melhoria leia o artigo A arte das perguntas criativas e desafiadoras.

2. Grupo muito homogêneo

Selecione o grupo com cuidado. Se todos os participantes vierem do mesmo departamento, eles trarão para a sessão de Brainstorming os mesmos preconceitos e as mesmas inibições. Coloque no grupo pessoas de outros departamentos, ou mesmo de outras organizações, que possam acrescentar novas perspectivas e ideias inusitadas. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas; em certas situações especiais, este número pode ser maior. No entanto, equipes muito grandes são difíceis de serem administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discussões e se tornarem apáticas e negativas.

3. Falta de cuidado na escolha do facilitador

A pior maneira de conduzir uma sessão de Brainstorming é ter o gerente liderando a reunião e agindo como anotador e censor ao mesmo tempo. Os trabalhos devem ser conduzidos por um facilitador experiente, independente e que assegure que as regras do Brainstorming sejam seguidas, especialmente a livre expressão de ideias, sem críticas e sem restrições. No artigo Facilitador: uma pessoa chave na geração de ideias inovadoras você encontra mais informações sobre o perfil e papéis desta figura vital para o sucesso do Brainstorming.

4. Permissão de críticas prematuras

A regra mais importante do Brainstorming é a separação da fase de geração de ideias da fase de avaliação. A violação desta regra, isto é, a permissão de críticas à medida que as ideias surgem, resultará em constrangimentos e inibição da criatividade. Na fase de geração, todas as ideias devem ser anotadas, por mais que pareçam absurdas e revolucionárias. Ideias impraticáveis podem revelar conceitos valiosos para geração de soluções práticas e viáveis.

5. Omissão da etapa de Desenvolvimento e seleção de ideias

Terminada a etapa inicial de geração de ideias, é o momento de revisá-las, desenvolvê-las e agrupá-las para facilitar a análise e seleção. Isto permite à equipe de Brainstorming identificar oportunidades de acrescentar novas ideias e de explorar novos caminhos de pensamento. Uma falha muito comum é considerar esta fase final como limitada à classificação e seleção de ideias. O processo criativo não se limita à etapa de geração de ideias. Com grande frequência, as ideias geradas não estão prontas e acabadas e necessitam de serem trabalhadas para se tornarem práticas e viáveis.

No livro Criatividade Aplicada apresento tutoriais completos sobre o Brainstorming e outras ferramentas de criatividade.

Facilitador: uma peça-chave nas seções de criatividade

Equipes podem se tornar uma poderosa fonte de ideias inovadoras e de soluções criativas de problemas. Contudo, a criatividade e a produtividade de uma equipe dependem de um planejamento cuidadoso e da condução equilibrada do processo criativo, mantendo a liberdade de imaginar sem perder o foco no problema a resolver.

Há muitos fatores que podem tornar um grupo improdutivo e sem criatividade. Um dos maiores limitadores da criatividade e da produtividade de uma equipe é a ausência de um facilitador experiente e habilidoso.

O facilitador é a pessoa que regula o ritmo do grupo, oferece uma variedade de possíveis modos para abordar os problemas, mantém a equipe focada e assegura que todos os participantes interajam de forma construtiva. Em resumo, o facilitador é um especialista, não em fornecer respostas aos problemas estudados, mas no gerenciamento da dinâmica do grupo que está realizando o trabalho.

Os papéis do facilitador

O facilitador gerencia o processo criativo assumindo diversos papéis conforme as necessidades:

• O Iniciador: abre os canais de comunicação e inicia as discussões, ou promove a melhoria nas comunicações se o grupo já está dialogando.
• O Regulador: lembra todas as partes do direito de cada um de expressar suas ideias e de se envolver nas decisões.
• O Organizador: estabelece as regras básicas do processo de trabalho em equipe e orienta a equipe nas reuniões iniciais.
• O Treinador: instrui os participantes que não ainda não dominam as técnicas e ferramentas de criatividade e de solução de problemas.
• O Provedor de Recursos: fornece assistência ao grupo e o põe em contato com fontes externas que podem fornecer informações valiosas e pontos de vista variados.
• O Explorador: orienta o grupo no exame de variados pontos de vista e a chegar a conclusões.
• O Agente da Realidade: Usa o pensamento crítico para questionar e desafiar os membros da equipe que têm objetivos irrealistas e fantasiosos.
• O Líder: mobiliza os recursos da equipe para realizar seus objetivos.

Habilidades e características dos facilitadores eficazes

1. Facilitadores eficazes conhecem a dinâmica do processo de trabalho em equipe e são experientes no uso de técnicas para manter o grupo focado na tarefa, encorajar o pensamento criativo, construir o consenso e manter todos os membros da equipe engajados.
2. São hábeis em criar e manter um ambiente seguro, aberto e cooperativo para todos os membros do grupo. Sabem reconhecer e lidar com comportamentos desagregadores.
3. Eles se mantêm neutros sobre o assunto discutido nas reuniões. Eles nunca defendem um ponto de vista, mesmo quando têm uma opinião sobre o assunto discutido.
4. Quando necessária a participação de um consultor para assessorar a equipe na solução do problema, deve-se analisar as vantagens e desvantagens de o consultor acumular a função de facilitador.
5. As habilidades de ouvir e observar são essenciais para os facilitadores. Eles devem estar atentos às nuances, conteúdos, linguagem corporal e outros feedbacks e tudo o mais que impacta o grupo. Eles devem estar sempre cientes do conteúdo (o que está sendo discutido ou decidido) e do processo (como o grupo está agindo).

Os melhores facilitadores combinam firmeza com tato, disciplina com humor. Eles devem saber como intervir efetivamente quando o grupo estiver se afastando do assunto ou paralisado e não se movendo na direção de seu propósito.

A arte das perguntas criativas e desafiadoras

Somos criaturas de hábitos e tendemos frequentemente a ignorar os sinais de mudança e permanecer na nossa zona de conforto. Por comodidade, arrogância ou receio, fechamos os olhos para as incongruências em nossos métodos de trabalho, falhamos em ver oportunidades e rejeitamos ideias que depois nossos competidores exploram com sucesso. Surpreendidos por nossa ingenuidade e falta de visão, só nos resta perguntar: “Por que não pensamos nisso?” Mas, em seguida voltamos a nossa zona de conforto e aos modelos habituais de pensamento, repetindo as ideias de sempre.

Hoje em dia, quando a inovação permanente se tornou um dos fatores essenciais para o sucesso e sobrevivência das organizações, a expressão “pensar fora da caixa” (thinking outside the box) se tornou o mantra de muitos profissionais dedicados à criatividade e inovação. Pensar fora da caixa significa pensar diferente, de forma não convencional, romper com os paradigmas e ideias dominantes.

Mas como escapar da caixa? Como levar nosso raciocínio para outro nível de pensamento? A resposta está nas perguntas que fazemos, no modo como formulamos nossos desafios. Para escapar da caixa precisamos de perguntas vigorosas que somente podem ser respondidas fora dos paradigmas dominantes, muito além das restrições impostas pela maneira atual de pensar. Perguntas cujas respostas explorem novos caminhos e possibilidades, e não que justifiquem as suposições e limitações da situação vigente. Perguntas tímidas fornecem respostas dentro da caixa, perguntas vigorosas libertam nossa imaginação.

Por que não fazemos boas perguntas?

Nossas habilidades criativas dependem de nossa capacidade de pensar, que por sua vez depende de nossa habilidade de questionar não somente nossas práticas, mas também nossas crenças e suposições. Devemos aprender a questionar os limites de nosso pensamento; precisamos repensar nossa maneira de pensar. Resumindo, a qualidade de nossas perguntas determina a qualidade de nossa criatividade. Não há respostas boas e inovadoras para perguntas fracas e tímidas.

Se fazer boas perguntas é essencial, por que não dedicamos mais tempo e energia na criação de perguntas criativas e desafiadoras? As principais razões estão na nossa educação e nas práticas gerenciais de muitas organizações.

A cultura que orienta nossa educação focaliza mais o aprender a “resposta certa”, através da memorização de respostas prontas, ao invés de valorizar a arte de formular a “pergunta certa”. Testes, exames e concursos reforçam o valor de ter a resposta certa. Professores dogmáticos se preocupam mais em disseminar suas convicções do que desenvolver as habilidades de raciocinar e questionar em seus alunos. Alguém já disse: “Não é a resposta que nos ensina, mas a pergunta.”

As práticas gerenciais nas organizações não mostram muita tolerância para as mentes criativas e questionadoras. Essas práticas valorizam mais aqueles que agem rápido e dentro das regras estabelecidas, mesmo que as causas dos problemas permaneçam intocadas e as “soluções” tenham efeitos transitórios. O ritmo rápido dos negócios reduz o tempo disponível para explorar novas possibilidades e oportunidades de inovação. O futuro acaba sacrificado pela correria do dia a dia, as urgências não deixam espaço para as coisas importantes e as perguntas inovadoras não são formuladas.

O que faz uma pergunta vigorosa e desafiadora?

As boas perguntas são aquelas que nos dirigem para fora da caixa e nos levam a explorar novos caminhos, a dar asas a nossa imaginação e procurar respostas não convencionais. Uma pergunta vigorosa:

• Desperta a curiosidade.
• Estimula a reflexão e a criatividade.
• Revela e desafia as suposições e crenças da situação vigente.
• Abre novas perspectivas e possibilidades.
• Gera energia e movimento.
• Canaliza a atenção e promove a investigação.
• Promove novas abordagens e a cooperação entre pessoas e equipes.
• Dá origem a mais perguntas.

A arquitetura das perguntas vigorosas

As perguntas vigorosas podem aumentar significativamente a qualidade da reflexão, inovação e ação em nossas organizações, no nosso trabalho e em nossas vidas. Elas têm o poder de se espalharem por toda a organização e de provocar mudanças profundas e em larga escala.

Assim sendo, o conhecimento da estrutura básica de formulação de uma pergunta vigorosa é uma habilidade essencial para se explorar todo o seu potencial. De acordo com os estudos de Eric E. Vogt e sua equipe, as perguntas vigorosas têm três dimensões básicas: construção, escopo e suposições. Outros critérios que devem ser observados na formulação de uma boa pergunta são: singularidade de objetivos, posicionamento e ausência de critérios avaliativos. Estas dimensões e critérios contribuem para a qualidade das ideias, do aprendizado e do conhecimento que surgem da pergunta vigorosa e desafiadora.

1. A construção da pergunta

O modo como a pergunta é construída pode fazer uma diferença enorme na abertura ou fechamento de nossas mentes na consideração de novas possibilidades. Uma pergunta pode ser fechada, levando a somente duas opções, sim ou não, ou pode ser aberta, abrindo uma ampla janela para uma grande variedade de respostas.

A figura a seguir mostra as formas mais usuais de palavras interrogativas que podemos utilizar na construção de uma pergunta.

As perguntas menos vigorosas estão na base da pirâmide e se tornam mais vigorosas à medida que caminhamos para o topo.

Pra ilustrar, considere a seguinte sequência de perguntas:

• Você está satisfeito com nossos serviços?
• Quando você teve a maior satisfação com nossos serviços?
• O que em nossos serviços você considera mais satisfatório?
• Por que será que nossos serviços têm seus altos e baixos?
• Como podemos melhorar nossos serviços aos clientes?

À medida que nos movemos da pergunta sim/não para perguntas cada vez mais abertas e vigorosas, as questões tendem a estimular pensamentos mais reflexivos e instigantes. As questões baseadas nas perguntas mais vigorosas provocam pensamentos mais criativos e profundos. Um modo usual de formular uma pergunta vigorosa e desafiadora é iniciá-la com as seguintes expressões seguidas de um verbo de ação (realizar, melhorar, aumentar, reduzir, ampliar, atrair, criar, etc.) e do objetivo a ser alcançado.

• Como podemos …?
• De que maneira podemos…?
• Como…?

Uma nota de precaução: o uso do interrogativo por que deve ser feito com cuidado para evitar posições defensivas por parte dos respondentes. A pergunta deve ser estruturada de forma a gerar curiosidade e o desejo de esclarecer as causas do problema analisado, ou de explorar possibilidades ainda não pensadas. Uma variação útil é o por que não?

2. O escopo da pergunta

Além dos cuidados na escolha das palavras na formulação pergunta, é também muito importante a adequação do escopo da questão às nossas necessidades e intenções. Considere as três perguntas a seguir:

• Como podemos melhorar a qualidade do produto X?
• Como podemos melhorar a qualidade de nosso departamento?
• Como podemos melhorar a qualidade de nossa empresa?

Neste exemplo, as perguntas ampliam progressivamente o escopo do desafio, considerando sistemas cada vez mais abrangentes. Para tornar as perguntas vigorosas e objetivas, defina o escopo do modo mais preciso possível para mantê-lo dentro de limites realistas e conforme as necessidades da situação em que esteja trabalhando. Não vá além e nem fique aquém do necessário.

3. As suposições embutidas na pergunta

Quase todas as perguntas que fazemos trazem embutidas, de forma explicita ou implícita, suposições que podem ou não ser compartilhadas pelo grupo envolvido na exploração de novas ideias. Por exemplo, a pergunta “Como reduzir os preços de nossos produtos para torná-los mais competitivos?” assume que preços altos são a causa da falta de competitividade. Esta suposição pode não ser compartilhada por todas as pessoas do grupo de estudo, criando decepções, desmotivação e outras atitudes negativas. Como formulada, a pergunta direciona a solução e restringe a exploração de alternativas, deixando de fora ideias relacionadas à qualidade, produtividade, ações de marketing, canais de distribuição, serviços, etc., que podem ser também exploradas.

Para formular perguntas vigorosas, é importante estar ciente das suposições e usá-las adequadamente. É sempre aconselhável examinar a pergunta e identificar as suposições e crenças embutidas e como elas podem ajudar ou dificultar a exploração de novos caminhos de pensamento. As boas perguntas:

• Ampliam as perspectivas e estimulam a cooperação entre os envolvidos.
• Não incluem soluções e nem direcionam ou limitam a exploração de alternativas.
• Não incluem suposições ou suspeitas de erros e culpas e evitam atitudes defensivas.

Esclarecendo ou alterando as suposições, podemos mudar o contexto da pergunta e criar novas oportunidades de inovação.

4. Singularidade de objetivos

Cada desafio deve ter apenas um objetivo. Múltiplos objetivos podem tornar o desafio difícil e criar conflitos sobre as prioridades do desafio. Considere este exemplo de desafio: “Como podemos nos diferenciar de nossos competidores e aumentar radicalmente o consumo de nossos produtos?” Ele tem dois objetivos que devem ser separados. Uma formulação mais adequada poderia ser:

• Como nos diferenciar de nossos competidores?
• Como podemos aumentar o consumo de nossos produtos?

Neste caso, uma decisão deve ser tomada sobre a escolha do objetivo principal e do objetivo secundário.

5. Posicionamento

O posicionamento é um tipo de orientação aplicada na definição do escopo do desafio primário, de modo a enriquecer o debate e a geração de ideias. Compare as duas perguntas seguintes:

• Como podemos nos tornar o melhor departamento da empresa?
• Como podemos nos tornar o melhor departamento para a empresa?

Uma pequena mudança altera totalmente as regras do debate. A primeira pergunta isola o debate dentro dos limites do departamento. A segunda pergunta permite ampliar o debate e trazer contribuições de todos os outros departamentos da empresa e de pessoas de fora.

6. Ausência de critérios avaliativos

A inclusão de critérios de avaliação das respostas nos desafios de inovação é um erro muito comum. Misturar as etapas de geração de ideias com o julgamento das mesmas é uma falha grave que inibe a criatividade. Além de inibir a criatividade, o julgamento prematuro gera o descarte de ideias que poderiam ser melhoradas ou servir de gatilho para novas e melhores ideias. Um exemplo de desafio que inclui critérios avaliativos: “Como podemos reduzir o tempo de processamento dos pedidos dos clientes e, ao mesmo tempo, aumentar significativamente a satisfação dos clientes e dobrar as receitas geradas por estes serviços.

A boa prática recomenda isolar os critérios avaliativos e usá-los somente na fase de julgamento das ideias. Assim teríamos:

• Desafio reformulado: Como podemos reduzir o tempo de processamento dos pedidos dos clientes?
• Critérios de avaliação: (1) melhoria da satisfação dos clientes e (2) aumento de receitas.

Pelo entendimento e consideração consciente das três dimensões e dos três critérios, podemos aumentar o poder desafiador de nossas perguntas e, como resultado, melhorar e aumentar nossa habilidade de gerar ideias criativas e inovadoras. Boas perguntas nos ajudam a romper os bloqueios mentais, incentivam a criatividade, promovem a cooperação, nos levam a múltiplas respostas e criam variadas alternativas. Perguntas fracas e tímidas nos mantêm prisioneiros das formas tradicionais de pensar e fornecem respostas convencionais e óbvias.

Referência: Vogt, Eric E. & Brown, Juanita & Isaacs, David. The Art of Powerful Questions. www.theworldcafe.com

Como ser mais criativo na solução de problemas

Obter soluções criativas e inovadoras para os problemas empresariais, sociais, políticos e econômicos tem sido um desafio sempre presente. Como analisar corretamente estes problemas e chegar às melhores soluções? Como escapar dos bloqueios mentais que nos tornam prisioneiros de ideias ultrapassadas e ineficazes?

Qual a diferença entre boas e más soluções?

Uma boa resposta a esta questão pode ser obtida estudando alguns dos grandes fracassos políticos e empresariais dos últimos anos, excetuando, evidentemente, os notórios casos de fraude e corrupção devidos à ausência de ética e não à falta de criatividade. Examine alguns casos e em todos eles você encontrará pelo menos uma das três falhas mais comuns:

• Estreiteza de visão: a falha em enxergar o todo, ignorando as complexidades, implicações e ramificações do problema examinado.
• Desatenção aos detalhes, especialmente o desconhecimento daqueles de pouca visibilidade, mas críticos.
• Incapacidade de escapar da mesmice e gerar soluções inovadoras; falta de imaginação e coragem para romper as amarras com o passado e superar os preconceitos.

Barry Welford, consultor em criatividade, define duas condições básicas para uma boa técnica de solução criativa de problemas:

• Ser agradável e fácil de usar.
• Deve ajudar-nos a obter as melhores soluções.

Welford sugere um processo para a solução criativa de problemas bastante simples, formado de três passos:

1. Pesquise como a águia – olhe de cima.

Tenha uma visão de todo o quadro, inclua tudo que for relevante, veja as fronteiras, procure conhecer de modo global o que está acontecendo.

2. Analise como a coruja – com uma visão de 360º.

Esteja ciente de todos os fatores, mesmo os escondidos ou difíceis de localizar, que poderão afetar suas análises e decisões.

3. Solucione como humano – com engenhosidade e coragem.

Use toda a sua imaginação, conhecimentos e experiência para escapar dos caminhos óbvios e encontrar soluções inovadoras.

Pesquise como a águia

Este passo requer a habilidade de se afastar do problema e ver a floresta além das árvores. Nesta etapa é importante não se deixar cegar pelos detalhes, tentar formar um quadro geral da situação e definir adequadamente o problema que deve ser resolvido. Este quadro geral deve mostrar as fronteiras do problema, as implicações e os impactos sobre outras unidades, pessoas e processos.

Este primeiro passo não tem recebido a atenção adequada no processo de análise e solução de problemas. Com muita frequência as pessoas entram direto na discussão dos detalhes, negligenciando o conhecimento do todo. As consequências são a definição inadequada do problema e o desperdício de tempo e dinheiro em soluções erradas e ineficazes. Quando trabalhando em equipe, esta etapa permite que cada um expresse sua visão da situação, e assegurando a obtenção de consenso sobre o correto significado do problema que está sendo atacado.

Analise como a coruja

Como todos sabem, muitas corujas podem girar a cabeça num ângulo de 360º sem mover o corpo. Algumas podem detectar o ruído de pequenos animais se movimentando no mato e dar botes certeiros e mortais. O mesmo grau de precisão é necessário na análise de problemas, especialmente na identificação de suas possíveis causas.

Assim que o problema tenha sido corretamente definido, é importante encontrar todos os fatores que possam influenciar a solução. É neste ponto que o trabalho em equipe mostra toda a sua força, pois pessoas de diversas origens e com distintas competências olharão o problema de diferentes ângulos. A discussão aberta e livre em que todos os pontos de vista possam ser apresentados, discutidos e registrados é, sem dúvida, a melhor abordagem. Todas as possíveis causas são identificadas e priorizadas.

Solucione como humano

O passo final deve permitir a plena aplicação de todo o potencial criativo da mente humana. Aqui há espaço tanto para a abordagem fundamentada na lógica como na intuição e imaginação. Neste ponto, a equipe pode optar por usar algumas das ferramentas e técnicas de auxílio à criatividade, como o Mapa Mental, o Brainstorming, SCAMPER e outras. Contudo, o mais importante é a tomada de consciência das barreiras que inibem a criatividade: os bloqueios mentais, culturais, emocionais, intelectuais etc.

Ousar romper com os padrões estabelecidos, fazer uso inteligente das novas tecnologias e ir além dos métodos tradicionais, esta é a atitude que separa as soluções criativas da mesmice.

Serendipity: a arte das descobertas acidentais

Serendipity é uma palavra da língua inglesa que não tem equivalente em português. Significa uma descoberta e/ou uma experiência benéfica não intencional e/ou inesperada. Dois bons exemplos de descobertas acidentais são o Velcro e a descaroçadora de algodão, relatadas no artigo Desvendando o segredo dos grandes inventores.

A palavra serendidpity foi criada por Horace Walpole em 1754, que a formou após a leitura do conto The Three Princes of Serendip, cujos heróis estavam sempre fazendo descobertas por acidentes e astúcia de coisas que eles não estavam procurando. Serendip é a denominação antiga de Sri Lanka.

Importantes descobertas acidentais como o Velcro, a descaroçadora de algodão, a penicilina, o Raio X, o Teflon, o Nylon e uma grande variedade de remédios, mostram a importância da habilidade mental de reconhecer e aproveitar os imprevistos que revelam valiosas oportunidades de inovação. Esta habilidade mental pode ser desenvolvida pela compreensão do processo de Serendipity e das atitudes que podem melhorar a percepção de eventos imprevistos.

Os quatro tipos de Serendipity

Podemos considerar quatro tipos de descobertas acidentais:

• Descobrir Y inesperadamente.
• Procurar por X e encontrar Y inesperadamente.
• Procurar por X e encontrar X por meios inesperados.
• Descobrir um uso inesperado para X (ou Y).

Todos os quatro tipos envolvem alguma dose de sorte. Contudo confundir serendipity com pura sorte é uma conclusão equivocada e ingênua. Serendipity consiste, sobretudo, em como transformar a nossa sorte em descobertas valiosas. A capacidade de perceber e tirar proveito de um evento fortuito promissor requer conhecimento e uma mente alerta, aberta e flexível.

A penicilina foi descoberta em 1928 quando Alexander Fleming saiu de férias e esqueceu algumas placas com culturas de microrganismos em seu laboratório no Hospital St. Mary em Londres. Quando voltou, reparou que uma das suas culturas de Staphylococcus tinha sido contaminada por um bolor e não havia mais bactérias em volta das colônias do bolor. Fleming não estava a procura de um agente antibacteriano mas, como tinha grandes conhecimentos em microbiologia, ele percebeu imediatamente a importância do que estava observando. Como disse Louis Pasteur: “Nos campos da observação, a sorte somente favorece a mente preparada”.

As atitudes e habilidades que favorecem a Serendipity

Para desenvolver a capacidade de perceber e tirar proveito das oportunidades reveladas inesperadamente é necessário cultivar algumas habilidades e atitudes, que estão também ligadas ao desenvolvimento da criatividade:

Curiosidade: o interesse em entender e explorar o evento inesperado observado, ao invés de simplesmente descartá-lo como trivial ou inoportuno. Considere como oportunidade tudo aquilo que se parece com uma oportunidade.

Mente flexível: quem vê somente o que é esperado e descarta os resultados inesperados como errados não fará descobertas. Evite julgamentos apressados e prematuros.

Conhecimento: uma maneira de se preparar para aproveitar as oportunidades fortuitas é mediante estudos cuidadosos e intensivos no campo escolhido para as pesquisas. Prepare-se para entender a relevância do que está acontecendo e para avaliar suas potenciais consequências.

Dê chance ao inesperado: vivemos numa sociedade que nos torna prisioneiros da eficiência e da produtividade, tempo é dinheiro. Somos instados a somente dedicar nosso precioso tempo a atividades com um propósito definido, sem riscos de fracasso e com retorno imediato. Procure livrar-se ocasionalmente desta tirania e dedique uma pequena parte de seu tempo para perambular por caminhos nunca antes explorados. Nesta viagem, siga sua intuição.

Brainstorming e Pensamento de Grupo: como evitar a unanimidade burra

Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um tema específico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Brainstorming pode ser traduzido como “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de Ideias”. Seu propósito é fomentar a cooperação entre indivíduos reunidos para geração de uma grande quantidade e variedade de ideias.

A livre expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a atitude criadora individual e coletiva. Neste sentido, Osborn criou algumas regras essenciais para assegurar o sucesso da sessão de Brainstorming. A regra mais importante, e que distingue o Brainstorming de outros tipos de atividades de grupo é a total ausência de críticas e feedback negativo. Na fase de geração de ideias, todo julgamento deve ser suspenso. Cada participante deve silenciar seu censor interno, tanto para as ideias de seus colegas de grupo, como também para suas próprias ideias.

Esta regra tem um inimigo insidioso, cuja presença e consequências nem sempre são claramente percebidas durante as sessões de criatividade: o pensamento de grupo (groupthink). Pensamento de grupo é um fenômeno psicológico que ocorre em grupos de pessoas. Ao invés de avaliar criticamente as informações, os membros do grupo começam a formar opiniões subordinadas ao modo de pensar imposto pelo grupo. Equipes afetadas pelo pensamento de grupo priorizam a coesão do grupo e tendem a fechar os olhos para a realidade e tomar decisões irracionais e antiéticas. Os principais danos são a perda do pensamento independente, da criatividade individual e da capacidade de jazer julgamentos sólidos. Uma equipe se torna vulnerável ao pensamento de grupo quando:

• seus membros compartilham idêntica formação profissional e as mesmas experiências;
• são mantidos isolados de opiniões externas;
• não existem regras claras para tomada de decisão;
• suas avaliações são influenciadas por lideres controladores que somente aceitam a conformidade com seus pontos de vista.

Sintomas do pensamento de grupo

Irving Janis, pesquisador da Yale University, documentou oito sintomas do pensamento de grupo:

1. Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo que encoraja a tomada de riscos extremos.
2. Racionalização coletiva – membros minimizam sinais de alerta e não reconsideram suas suposições. Informações que contradizem as suposições adotadas são ignoradas.
3. Crença na moralidade inerente – membros acreditam no acerto de sua causa e, portanto, ignoram as consequências éticas e morais de suas decisões.
4. Visões estereotipadas dos não pertencentes ao grupo – visões negativas do “inimigo” fazem ver como desnecessárias as respostas efetivas para resolução de conflitos.
5. Pressões diretas sobre os dissidentes – os membros sofrem pressões para não expressar argumentos contrários às visões do grupo.
6. Autocensura – dúvidas e desvios do consenso percebido pelo grupo não são manifestadas.
7. Ilusão de unanimidade – as visões e julgamentos da maioria são assumidos como unanimidades.
8. Auto designados “vigilantes mentais” – membros protegem o grupo e o líder de informação problemática ou contrária à coesão, visão e/ou decisões do grupo.

As pressões do grupo levam ao pensamento descuidado e irracional, pois, na busca da coesão e unanimidade:

• falham em considerar todas as alternativas;
• realizam uma pobre pesquisa de informações;
• analisam as informações de forma tendenciosa;
• falham na análise de riscos das alternativas preferidas;
• têm dificuldades em reconhecer os erros e reavaliar suas decisões;
• falham em estabelecer planos de contingência.

As decisões têm uma baixa probabilidade de serem bem sucedidas. Quanto se trata de inovação, as ideias tendem a ser conservadoras e sem imaginação, toda mudança é vista como uma séria ameaça ao grupo.

Prevenção do pensamento de grupo

Os grupos não são necessariamente destinados ao pensamento de grupo. Algumas medidas podem ser adotadas para prevenir o pensamento de grupo:

• Os líderes devem atribuir a cada membro o papel de “avaliador crítico”. Isto permite a cada membro a liberdade de expressar objeções e dúvidas.
• Os chefes não devem impor suas opiniões ao designar ao grupo a tarefa de desenvolver soluções para um problema. Ele deve estabelecer metas, mas não restringir o pensamento criativo na procura de soluções alternativas.
• Ao designar um grupo para trabalhar num problema, deixar bem claro que todas as alternativas devem ser examinadas.
• Montar uma equipe multidisciplinar para assegurar pontos de vista e abordagens diversificadas.
• O grupo pode e deve convidar especialistasfora do grupo e partes interessadas no problema para participarem ativamente das discussões e expressarem suas opiniões.
• Ao menos um membro do grupo deve receber a incumbência de “Advogado do Diabo”. Deve ser uma pessoa diferente para cada reunião.

Seguindo estas diretrizes, o pensamento de grupo pode ser evitado. Um bom exemplo foi dado por John F. Kennedy, presidente dos EUA. Após o fracasso da tentativa de invadir Cuba e depor Fidel Castro, em que tinha ignorado as objeções ao plano da CIA, Kennedy tratou de evitar o pensamento de grupo durante a Crise de Mísseis Cubanos, que colocou o mundo na iminência de uma guerra nuclear. Durante as reuniões para tratar da crise com a União Soviética e Cuba, ele convidou especialistas externos para compartilhar seus pontos de vista, e permitiu aos membros de sua equipe questioná-los abertamente. Ele também permitiu aos membros de sua equipe discutir possíveis soluções para o impasse entre os EUA e a Rússia com pessoas confiáveis de seus departamentos. Ele dividiu sua equipe em vários subgrupos para quebrar parcialmente a coesão grupal. Kennedy se ausentou deliberadamente de reuniões, de forma a evitar pressionar seus assessores com suas próprias opiniões. Para tomar uma decisão vital de como evitar uma guerra nuclear, ele necessitava urgentemente de alternativas para escolher o melhor modo de negociar a solução do impasse com os líderes soviéticos.